Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
Одна из трудностей управления, основанного на процессах, состоит в том, что хорошие теории не обязательно работают в реальном мире. Например, мы не предвидели, что для управления взаимоотношениями с клиентами понадобится полностью менять стратегию; в результате работа соответствующей команды замедлилась.
Эта команда работала только над повышением эффективности работы собственного торгового персонала IBM. Но на самом деле помимо 10 000 собственных сотрудников у нас есть 45 000 партнеров (дистрибьюторов, торговых посредников и т. д.). Нам следовало взглянуть на вопрос шире и подумать, куда на самом деле идет компания
Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило процесс. Но все же мы извлекли из этого ценные уроки.
Итак, за последние пять-шесть лет у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.
С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т. д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.
Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.
С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.
Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.
Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.
У основных подразделений были собственные проблемы и приоритеты. Внедрение новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.
Чтобы исправить ситуацию,
Соответствующим изменением на корпоративном уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.
В таких условиях Интернет, ИТ и процессы компании переплетаются, как никогда раньше. Когда мы сосредоточили свои усилия на преобразовании IBM в электронный бизнес, мы возложили ответственность за работу в Интернете на офис BT/CIO. [6] Мы поняли, что компании, перешедшие к электронному бизнесу, объединяют процессы, ИТ и Интернет. К тому времени мы прошли уже две трети пути в этом направлении, и нам было легко завершить картину и добавить обязанности по работе в Интернете. Не только IBM связывает процессы и ИТ — это происходит во всей отрасли.
6
BT/CIO (англ. Business Transformation / Chief Information Officer) — директор по изменениям и информационным технологиям. Прим. ред.
Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.
Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые инициативы. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.
Конечно, проблемы все еще возникают. Мы слишком долго принимаем решения — частично из-за убеждения, что существует единственный «правильный» ответ. Это классический паралич анализа. Важно признать, что часто возможных ответов несколько.
Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, — последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т. д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, — неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.
Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.
Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.
В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывается то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга.