Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Хаммер Майкл

Но мы недостаточно отслеживали свои улучшения. У нас не было хорошей контрольной группы в начале и конце преобразований. Все казалось настолько логичным, что мы шли вперед не задумываясь. Но, если не производить измерений, сравнения потом невозможны. Если бы у нас была какая-то оценочная карточка по ходу продвижения, мы, возможно, быстрее бы достигли успеха в процессах. Возможно, тогда за два года мы смогли бы сделать то, на что ушло четыре, или за четыре года выполнить восьмилетнюю работу.

И нужно было раньше вовлечь старшее руководство, быстрее включить реинжиниринг в структуру управления. Но этот рубеж мы преодолели только в 1997 году, когда предложили председателю совета директоров проводить реинжиниринг в

составе общей стратегии управления компанией, а не только в контексте отдельного проекта. Он согласился, и было решено объединить преобразование компании с усилиями, которые велись в области комплексного управления качеством и других программ.

Мы набрали команду из десяти человек, чтобы они рассмотрели все области, в которых мы занимались улучшением процесса: от пятидневных экспресс-проектов в цехах до проектов, занимавших несколько лет и сосредоточенных на целом процессе. Мы попытались создать методологию, масштаб которой можно было бы изменять и которая подходила бы к любому аспекту деятельности компании. На это у нас ушло все лето. Чтобы изучить лучшую практику, мы посетили ведущие компании: Ailied Signal и General Electric.

В результате появилась концепция, которую мы назвали Aim and Impact (цель, как элемент лидерства, и воздействие, как элемент изменения схемы процесса). Суть концепции: нужно следовать одному и тому же процессу, вне зависимости от размера той части компании, к которой его применяют. Эта методология была принята под названием ВРЕ (Business Process Excellence — совершенствование бизнес-процессов) и внедрена во всей компании в декабре 1997 года.

Теперь в нашем годовом отчете уделяется большое внимание перестройке процесса, а в США мы основали центр ВРЕ, который занимается вопросами обучения. Мы разработали описание обязанностей «профессионала процесса» — лидера или его помощника для команды проекта, который является своего рода катализатором изменений. В каждом нашем подразделении есть несколько таких «профессионалов по процессам».

После того, как ВРЕ была принята в качестве составной части стратегии корпоративного менеджмента, проекты осуществляются еще быстрее, потому что сотрудники осознают что именно так мы ведем дела. В компании бывают разные времена, но наше обязательство перед акционерами — никогда не терять деньги, даже во время глубочайшего спада. Мы делаем все возможное, чтобы выполнить это обещание! и в этом нам помог реинжиниринг, придав нам больше выносливости и жизнеспособности.

Что касается будущего, мы твердо намерены продолжать реинжиниринг. Сейчас осуществляется много проектов, от небольших до крупных. Вопрос в том, сможем ли мы перейти к процессам на уровне предприятия, продолжая при этом пользоваться преимуществами, достигнутыми благодаря локальным преобразованиям. Раньше мы собирали команды из 12–15 человек, которые осуществляли прорывы в процессах на уровне подразделения. Но работа на уровне компании подразумевает большие группы — от 30 человек, а столь крупная команда не дает ходу агрессивным решениям в прорывном стиле. Сейчас мы пытаемся преодолеть эту проблему психологии групп.

Реинжинирингу свойственно менять все аспекты ведения бизнеса. Похоже, ваше положение не имеет значения, так как вы в любом случае находитесь на краю, а оттуда видно, сколько еще нужно сделать. Этот край постоянно отодвигается; чем больше вы узнаете, тем больше фронт работ. Это продолжается и сейчас.

Гвинн: Это так. Раньше мы думали: «Как только мы внедрим эту систему выполнения заказов и обеспечим инвестиции в новейшее оборудование, которое мы собираемся производить, положение немного стабилизируется».

Но теперь я вижу, что этого никогда не произойдет. Вряд ли мы когда-нибудь остановимся. На фабрике в Айове еще одна команда реинжиниринга сейчас усовершенствует процесс предоставления

продукции. Мы внедряем новейшую систему выполнения заказов и уже говорим о том, как ее можно улучшить.

По-моему, эти действия помогают людям понять, что преобразования будут продолжаться всегда. Им нет конца, и нужно с этим примириться; наша компания в значительной степени приняла изменения.

Для многих компаний (наверное, для большинства) реинжиниринг полон драматизма. Организации занимаются им по ряду причин. Одни прибегают к реинжинирингу, когда оказываются на краю пропасти, обнаружив, что сложность их рабочих приемов уже не позволяет им удовлетворять потребности клиентов и при этом получать прибыль. Другие сталкиваются с принципиальными изменениями на своих рынках из-за технологических новшеств, внезапных перемен в требованиях клиентов, дерегулирования или прихода нового класса конкурентов. Третьих приводит к реинжинирингу старший руководитель, на которого снизошло озарение: он увидел в ослепительной вспышке света силу преобразований процессов. Во всех этих случаях реинжиниринг — это решительное расставание компании со своим прошлым. Компания сбрасывает со счетов все, что произошло раньше, и целиком преобразует свою деятельность.

Надо сказать, что в подобных драматических обстоятельствах все же есть некоторые преимущества: руководителям легче принимать решение заняться реинжинирингом, а сотрудникам проще с этим согласиться. Но есть и другой путь к реинжинирингу, скорее эволюционный, а не революционный; он использует историю компании в качестве основы, а не отходит от нее. Если IBM — яркий пример драмы, то у John Deere более плавный вариант развития событий.

Deere — уважаемая компания, гордящаяся своими традициями: ведь ее название — практически синоним сельскохозяйственного машиностроения. Когда в Deere решились на реинжиниринг, компания была успешной и прибыльной. Но Гэри Гесме и некоторые его коллеги были достаточно проницательны и считали, что должны найтись еще бо лее совершенные способы работы. Однако они не устроили лобовую атаку, а провели скорее партизанскую кампанию. Реинжиниринг в Deere не внедрялся как чужеродная концепция, навязанная извне, а был представлен как естественное продолжение давнего обязательства компании — совершенствоваться и проводить зарекомендовавшую себя программу обеспечения качества.

На ранних этапах Гэри и его коллеги просчитались, попытавшись провести реинжиниринг основного процесса выполнения заказов, когда организация еще не была к этому готова. Но затем они поступили разумно: отступили и начали набирать очки в областях, где ставки были ниже: в производственных цехах, в страховом подразделении и в мексиканском офисе. Старые способы ведения бизнеса еще не стали незыблемыми в этих сегментах компании, которые рассматривали реинжиниринг как продолжение своей текущей работы и согласились с ним без особых возражений. Достигнутые здесь успехи затем использовались как аргумент для получения поддержки в организации в целом, но особенно среди старшего руководства.

Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа — «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.