Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Хаммер Майкл

На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, — второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Мы лично проводили семинары на эту тему для сотен ее сотрудников и научили их многим методам, которые они впоследствии успешно применили.

Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом — лидерство: все

идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.

Банальная истина: значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической системе компании. Когда высшее руководство не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.

Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.

Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM — сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.

Сила лидерства — не единственный важный урок, который можно извлечь из рассказа Джейми; следует повторить, что для проведения реинжиниринга нужна еще и дисциплина. В IBM разработали методологию понимания, перестройки и осуществления своих процессов и внедрили эту методологию во всей компании.

Еще один важный урок; реинжинирингом в IBM управляли не как отдельной деятельностью. Он был тесно интегрирован с управлением информационными системами, так как технологии — неотъемлемый фактор новых процессов.

Кроме того, путь реинжиниринга, как и истинной любви, никогда не бывает гладким. Как сказано выше, «хорошие теории не обязательно работают в реальном мире». Ожидайте ошибок и будьте готовы к повторным попыткам. Со временем менялся, к примеру, список процессов в IBM, так как люди стали глубже осваивать мышление на основе процессов.

И еще один вывод: реинжиниринг нужно включить в обязанности линейных менеджеров. Центральная группа реинжиниринга может иметь полномочия по методам

и предлагать резерв исполнителей, но отвечать за улучшение результатов процесса должны линейные менеджеры, иначе усилия выльются во взаимные упреки и поиски виновных в неудачах.

Достигнув огромного успеха в реинжиниринге, IBM не собирается почивать на лаврах. Сейчас компания еще раз переосмысливает многие из процессов, работа над которыми казалась завершенной. Причина — Интернет. Луис Герстнер наложил еще один уровень на представленный им будущий образ и стратегию. Если IBM хочет предлагать инструменты и услуги для ведения электронного бизнеса, компании нужно сначала реализовать эту концепцию у себя. Но даже после реинжиниринга большинство процессов компании не было готово к работе в Сети. Теперь компания работает над этим снова, и, несомненно, не в последний раз. Ни Луис Герстнер, ни остальные сотрудники IBM не хотят опять, как в начале 1990-х, оказаться на краю пропасти. Реинжиниринг пришел в компанию всерьез и надолго как основа роста и лидерства в электронном мире. [7]

7

Подробнее о преобразованиях в IBM см. Герстнер Л. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри".

Глава 12

Опыт Deere

История Deere & Company тесно связана с триумфами и трудностями сельского хозяйства на Среднем Западе США в последние 150 лет.

Компания была основана кузнецом Джоном Диром в середине XIX века и зарегистрирована в 1868 году под названием Deere & Company. Она впервые достигла известности благодаря самоочищающемуся стальному плугу, конструкция которого позволила фермерам успешно пахать очень липкую почву, типичную для Среднего Запада. С тех пор компания Deere стала крупнейшим производителем сельскохозяйственных машин, а также одним из ведущих производителей строительного и садового оборудования.

В 1998 году продажи Deere выросли на 8 % и составили более $13 млрд., хотя центральные штаты страны переживали нелегкое время низких цен на зерно и скот. Этот рост объясняется успешной диверсификацией компании.

Но Deere не всегда удавалось расти в сложной обстановке. Компания пострадала во время экономических неурядиц середины 1980-х; правда, после этого ее состояние улучшилось. Но когда в сельскохозяйственном секторе в начале 1990-х опять настали тяжелые времена, продажам и прибылям Deere был нанесен тяжелейший урон, как пшеничному полю после града. Такой поворот событий не устраивал нового CEO компании Ганса Бехерера, который пришел на этот пост в 1990 году.

Именно тогда компания занялась реинжинирингом. Хотя этот термин был в то время новым, Deere не понаслышке знала о подобных изменениях, так как десятью годами ранее в компании были проведены значительные преобразования в производстве. Однако на этот раз изменения должны были затронуть почти все грани деятельности этой уважаемой компании. «Реинжиниринг меняет все аспекты ведения дел в компании», — замечает Гэри Гесме, ветеран программ изменений в Deere. Гесме уверен, что именно реинжиниринг превратил Deere в стойкую компанию, которая может лучше выдерживать циклические спады, раньше причинявшие ей много неприятностей.