Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
К сожалению, есть одна проблема, от которой страдают многие организации: нежизнеспособность программ изменений. Когда настают трудные времена, появляется множество ложных панацей. Деловые СМИ переполняются идеями улучшений: усовершенствование качества, оптимизация размера организации, партнерство между клиентами и поставщиками, новаторство и расширение полномочий… Обычно такие программы недолговечны. Как сказал нам шутник из одной корпорации: «Каждый месяц старшее руководство посещает какой-то семинар и приносит с него новую религию. А мы запасаемся терпением и ждем, пока это увлечение пройдет». Сотрудники могут воспринять реинжиниринг как очередную «программу месяца». И эта опасность обязательно возникнет, если его
Суть реинжиниринга не столько в перестройке, сколько в реальном воплощении новых процессов. Разница между победителями и проигравшими заключается обычно не в качестве их идей, а в том, что они с ними делают; проигравшие никогда не переходят от замысла к воплощению.
Попытки осуществить реинжиниринг, никого не обидев «Лес рубят — щепки летят» — эта пословица полностью применима к реинжинирингу. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг — беспроигрышная программа, после которой всем становится лучше; но это неправда. Реинжиниринг не всем приносит выгоду. Одни сотрудники заинтересованы в сохранении существующих приемов, другие потеряют работу, третьих перестанут устраивать их обязанности после реинжиниринга. Пытаться угодить всем — безнадежное занятие, которое лишит реинжиниринг ценности, превратив его в программу постепенных изменений, или отсрочит его воплощение.
Сопротивление изменениям не должно стать неожиданностью, особенно для тех, кто возглавляет реинжиниринг в компании. Это неизбежная реакция на значительные изменения, так что следует ожидать ее и не отступать.
Мы слышали от некоторых менеджеров, что реинжиниринг в их компаниях провалился, потому что люди сопротивлялись изменениям. Это все равно, что сказать, что второй закон Ньютона — основная причина дорожных происшествий. Аварии вызывает не закон Ньютона, а невнимание к нему. Истинная причина провала реинжиниринга в том, что менеджменту не удается предвидеть неизбежное сопротивление и тщательно подготовиться к нему.
Реинжиниринг — это стресс для всех в компании, и чем дольше он продлится, тем большие неудобства причинит. По опыту мы знаем, что компании должно хватить года, чтобы перейти от обоснования действий к первому практическому воплощению перестроенного процесса. Если это займет больше времени, люди начнут проявлять нетерпение и решат, что реинжиниринг — очередная программа-фальшивка, и все усилия пропадут впустую.
Несомненно, к провалу реинжиниринга ведет гораздо больше путей, чем мы перечислили. Однако у всех ловушек, с которыми мы сталкивались, есть общая черта: роль старшего менеджмента. Какой бы ни была непосредственная причина провала реинжиниринга, его источник неизбежно находится в недостаточном понимании старших менеджеров или слабом лидерстве. Реинжиниринг всегда рождается в кабинетах руководства, но часто там же и умирает.
Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!
Эпилог
Хотя американские компании сейчас переживают трудный период, им пока не грозит вымирание. Приведенные нами примеры доказывают, что они способны изменяться, чтобы конкурировать в развивающейся мировой экономике. Стало ясно, что завидная репутация, хороший финансовый
За последние десять лет было предложено множество чудодейственных средств от недугов американского бизнеса. Но большинство из них не оказали на «пациента» заметного воздействия.
Реинжиниринг не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми. Этого непросто достичь, и мотивационных лекций или вдохновляющих плакатов тут недостаточно. Хотя мы столько написали о реинжиниринге, многое в этой теме еще не раскрыто. Это обнаружат читатели, которые попытаются провести реинжиниринг в своих организации. Например, мы очень мало написали о том, как осуществлять реинжиниринг на практике. Методология проведения изменений, схема и продолжительность внедрения перестроенных процессов, тактика решения распространенных проблем возникающих при осуществлении реинжиниринга — все эти вопросы невозможно рассмотреть в одной книге.
Остались без убедительных ответов и другие важные вопросы, например: как сокращение уровней корпоративной иерархии повлияет на менеджеров и руководителей привыкших определять собственную ценность по своему положению в организации?
Но нерешенные вопросы реинжиниринга — не предлог для того, чтобы откладывать необходимые действия. Все больше компаний выводит свои ключевые процессы на более высокий уровень эффективности, и реинжиниринг становит ся необходимым условием конкурентоспособности других фирм в той же отрасли. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.
Реинжиниринг — пока что новое дело, и все мы, его участники, — первопроходцы. На смену миру, возникшему в результате промышленной революции, приходит эра глобальной экономики, мощных информационных технологий и непрерывных изменений. Все, что требуется, — воля к успеху и мужество, чтобы сделать первый шаг.
Часто задаваемые вопросы
Пользуясь возможностью добавить главу к новому изданию книги, мы хотели бы сделать две вещи.
Во-первых, подробнее изложить некоторые моменты из первого издания, вызвавшие много вопросов у читателей. В этой главе мы ответим на них.
Во-вторых, обновить книгу, добавив то, что мы узнали после ее выхода. Поэтому здесь мы ответим на некоторые часто задаваемые вопросы. Если многие решили задать вопрос, значит, еще большее число читателей заинтересуется ответом. Кроме того, мы ответим и на некоторые редкие вопросы, которые тем не менее станут важным добавлением к этой книге.
Самый часто задаваемый вопрос касается утверждения, что около 50–70 % попыток реинжиниринга не приносят ожидаемых кардинальных улучшений. Многим кажется, что браться за программу с такой высокой вероятностью неудачи весьма неосмотрительно.
На самом деле эта цифра относится к прошлому, а не предсказывает будущее. Мы говорим, что более 50 % усилий по реинжинирингу потерпели неудачу, а не обязательно потерпят ее. Программы реинжиниринга не удаются из-за распространенных ошибок, которых, однако, можно избежать; мы перечислили и объяснили эти ошибки в главе 13 «Успех реинжиниринга». Предотвратив их (что вполне возможно), вы получаете хорошие шансы. Компания с грамотно спланированной и выполненной программой реинжиниринга почти всегда достигнет успеха. Кроме того неудача не означает, что реинжиниринг прекращается навсегда: обычно он буксует, а затем начинается снова когда компания переориентируется и снова соберется с силами. Реинжиниринг не может прекратиться, так как компания испытывает в нем настоятельную потребность. И как мы уже говорили, он похож не на рулетку, а на шахматы где побеждает хороший игрок. Перечитайте главу 13. Избежав этих ошибок, вы почти гарантируете успех.