Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Кристенсен Клейтон

Поэтому в настоящий момент приходится констатировать, что возможности создания растущих отраслей бизнеса зависят от ресурсов компании. В этой главе мы хотим показать, что ключевым «ресурсом» становится участие в «подрывном» бизнесе исполнительного директора или другого представителя высшего руководства. Мы говорим «в настоящий момент», потому что с теоретической точки зрения все может быть и по-другому. Если компании снова и снова приходится решать задачу создания новых отраслей, у нее непременно появится для этого специальная процедура – та, которую мы в своей книге называем «двигатель «подрывного» роста». И хотя мы пока не знаем ни одной компании, которая создала бы такой «двигатель», мы уверены, что это возможно, и объясняем, как руководитель постепенно, в четыре этапа, может преуспеть в выработке нужной процедуры. Компания, которая создаст «двигатель», окажется на пути к прибыльному росту. Она всегда будет видеть прибыльные возможности будущего, а не просто жить настоящим.

Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте

Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего

руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы книг о бизнесе постоянно напоминают руководителям высшего звена о том, что они непременно должны заниматься той проблемой, которой посвящена конкретная книга. А так как книг о разных проблемах великое множество, получается, что руководитель сам должен заниматься всем, и это не может не настораживать. Корпоративная этика, стоимость акций корпорации, развитие бизнеса и разработка новых продуктов, покупка новых бизнес-единиц, «корпоративное гражданство» (под которым понимается взаимодействие бизнеса и общества), корпоративная культура, обучение и карьерное продвижение сотрудников и менеджеров, программы усовершенствования процедур – все это те самые «несмазанные телеги», которые скрипят без хозяйского присмотра руководителя. Чтобы успешно справляться со всем этим «добром», необходима надежная теория участия руководителя в делах корпорации, основанная на ситуациях и условиях. Только с ее помощью можно понять, в каких обстоятельствах успех зависит от личного вмешательства руководителя, а в каких он может передать свои полномочия и ответственность.

Одна из самых распространенных теорий участия руководства в принятии решений основана на атрибутах самих решений, а именно, на том, о каких денежных суммах идет речь. Теория, о которой мы говорим, утверждает, что решения о расходовании небольших сумм или о небольших изменениях могут принимать и менеджеры низшего звена, но только высшему руководству хватает мудрости, чтобы успешно решать масштабные задачи. Эта теория применяется почти в каждой компании – ответственность за небольшие инвестиции обычно лежит на низшем руководящем звене, а крупные проекты рассматриваются только на высшем уровне.

Да, иногда эта теория делает правильные предсказания относительно качества принимаемых решений, но не всегда [192] . В системе распределения обязанностей, основанной на принципе «крупные проекты – крупным начальникам», есть один существенный недочет: все данные находятся в подразделениях, и в каждой организации информация неравномерно распределяется по вертикали власти. До высших руководителей информация доносится в виде отчетов, но беда еще и в том, что они просто не знают, о чем спросить, по какой проблеме потребовать отчет [193] . Выходит, что высшее руководство обычно знает только то, что менеджеры более низкого уровня сочтут нужным им сообщить. Хуже того, если менеджеры среднего звена знают, как принимаются решения на высшем уровне, то они понимают, какие цифры должны быть в проекте, чтобы руководство одобрило его, и какую информацию вообще не стоит доводить до верха, чтобы руководство не «запуталось». Получается, что менеджеры среднего звена часто заняты очень интересным делом: из всего обилия информации выуживают ту, которая необходима для одобрения на высшем уровне выдвигаемых ими проектов. Инициативы, не поддерживаемые менеджерами среднего звена, редко попадают наверх. Высшее руководство считает, что принимает самые важные и масштабные решения, но на деле это не так.

192

Здесь мы снова ссылаемся на книгу Роберта Бургельмана «Стратегия – это судьба» (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny). В этой необычайно глубокой книге рассказывается о том, как на самых разных уровнях руководства принимались стратегически важные решения, изменившие судьбу компании Intel.

193

В классической работе по менеджменту Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. New York: Warner Books, 1982) пропагандируется такой стиль управления, как «хождение в народ»: считается, что именно он лучше всего подходит для решения такого рода проблем. В процессе «хождения в народ» руководитель высшего звена может понять, какие вопросы особенно важны, а затем запросить нужную информацию и принять правильное решение.

Поскольку руководители высшего уровня реально не участвуют в выработке и принятии таких решений, то ключевым фактором успеха поддерживающих инноваций становятся процедуры принятия решений, которые могут работать и без них. Когда такие эффективные процедуры есть, руководитель высшего звена не может повлиять на качество принимаемых решений, и в том числе решений, касающихся тех самых крупных проектов. Происходит это в силу неравномерного распределения информации, о котором уже говорилось [194] . В этом случае решить проблему может «передача права принятия решений на более низкие руководящие уровни» и «повышение уровня компетентности сотрудников».

194

Некоторые авторы считают, что руководители самого высшего уровня все-таки должны лично принимать решения, когда речь идет о крупных расходах, так как только они брали на себя доверительные обязательства не тратить больше денег, чем положено. Но даже такого рода решения могут контролироваться соответствующими процедурами.

Есть и другая версия «теории масштабов», которая гласит, что крупный бизнес требует большего внимания со стороны высшего руководства, а нижестоящие менеджеры могут прекрасно

управлять более мелкими организационными единицами. Иными словами, организации с меньшим количеством сотрудников и активов предъявляют менее высокие требования к управленческим навыкам. Иногда это так, а иногда и нет. Перспективный «подрывной» бизнес, как правило, бывает небольшим. Но у него нет четко определенной стратегии и строгих стандартов прибыльности; в этих условиях с пугающей частотой возникает необходимость принятия жизненно важных решений, а сложившихся процедур для этого у компании не существует. Наоборот, крупный, сложившийся бизнес успешной компании обычно обладает устоявшейся клиентской базой, и потребности клиентов хорошо известны. Процесс размещения ресурсов и производственные процедуры жестко нацелены на удовлетворение этих потребностей. Стандарты принятия решений в такой организации обычно не требуют вмешательства конкретного человека – соответствие этим стандартам достигается благодаря безупречному функционированию выработанных процедур. И это правильно.

Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.

Наоборот, когда речь идет о поддерживающих инновациях, можно передавать полномочия менеджерам среднего звена. Но только руководитель самого высшего уровня имеет право настаивать на применении корпоративных процедур, если это применение обоснованно, и он же может исключить применение любых правил и процедур, если они не подходят для рассматриваемого проекта.

Высшее руководство должно лично контролировать взаимодействие поддерживающих и «подрывных» инноваций еще по одной причине. Менеджеры основного бизнеса обязаны получать всю информацию, касающуюся технологических инноваций и новшеств бизнес-модели, разрабатываемых в рамках того или иного «подрывного» проекта, ведь «подрывной» бизнес – это область, где закладываются основы для совершенствования работы всей корпорации, и они имеют самое непосредственное значение для ее будущего. Если руководитель высшего звена хорошо усвоил качественные теории стратегии и менеджмента, он сможет обучить руководителей растущих отраслей – как поддерживающих, так и «подрывных» – принимать решения сообразно ситуации. Итак, по обе стороны зоны взаимодействия «подрывных» и поддерживающих отраслей необходимо следить за тем, чтобы в тех или иных обстоятельствах руководство бизнес-единицы делало правильный выбор в пользу контролируемых или неконтролируемых процессов выработки стратегии; в обязанности руководителя высшего звена входит также подбор менеджеров, имеющих опыт работы, который соответствует задачам, возникающим в разных проектах.

Руководитель должен вмешиваться

У нас есть прекрасный пример того, как высшее руководство может лично участвовать в создании «подрывного» растущего бизнеса: это пример компании Nypro, и его мы часто разбирали на занятиях со студентами [195] . Nypro – необычайно успешная компания, производящая высокоточные пластиковые детали. Честь создания целой культуры инноваций принадлежит ее владельцу и бывшему исполнительному директору Гордону Ланктону, недавно ушедшему на пенсию. Ему же компания обязана своим успехом.

195

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

Клиенты Nypro – это производители медицинского оборудования и микроэлектроники в мировом масштабе. Nypro поставляет им по всему миру пластиковые компоненты высокого уровня сложности и самых разных измерений, что требует очень тонкого технологического процесса формовки. Компания старается внедрить единый процесс на всех своих двадцати восьми заводах – в Северной Америке, Пуэрто-Рико, Ирландии, Мексике, Сингапуре, Китае. Все это делается под лозунгом: «Nypro – ваш местный поставщик, во всем мире». Если бы компания стремилась унифицировать производственный процесс, запрещая заводам отклоняться от единой принятой во всей компании процедуры, все инновации были бы убиты еще в зародыше там, где они чаще всего возникают, то есть на заводах. Большинство технологических инноваций, благодаря которым компания производит все более качественные продукты, разрабатывают группы инженеров. Они трудятся вдали от всевидящего ока высшего руководства, на отдаленных заводах, в их задачи входит взаимодействие с клиентами и решение их проблем. Такая ситуация иллюстрирует типичную дилемму: компаниям необходимы единые, унифицированные процессы и процедуры, но не менее важны гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Однако высшее руководство часто в принципе неспособно видеть возникающие и развивающиеся инновации, не говоря уже о том, чтобы принимать решения об инвестировании инновационных проектов.