Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.
Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками
Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку
173
Это верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продукт будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе.
Чтобы уложиться в сроки по бюджету, менеджеры проекта разрабатывают структуру цен и издержек задолго до того, как бизнес начинает приносить прибыли. Поскольку необходимо добиться резкого повышения прибыли, планируются большие расходы. Но избыток финансирования идет только во вред новому бизнесу: когда в него вкладывают слишком много денег, это означает, что потребительский рынок жестко делится на доходные и недоходные сектора. Покрыть расходы и получить прибыль можно только за счет доходных секторов, а потребители из тех рыночных зон, где отсутствует потребление и где годятся самые простые продукты, неизбежно перестают представлять интерес для бизнеса. А ведь это были бы идеальные потребители «подрывных» инновационных продуктов. Каналы реализации, которые могли бы благодаря новому продукту продвинуться в верхние сектора рынка, также утрачивают привлекательность, хотя это идеальные каналы для «подрывного» бизнеса. Быстро получить необходимые громадные прибыли оказывается возможным только с помощью самых крупных каналов, имеющих выход на массового потребителя.
Так завершается трансформация корпоративного капитала: теперь это «плохие» деньги для «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – деньги, которые должны быстро расти, но не должны быстро приносить прибыль.
Виток пятый: убытки растут, компания погибает
Менеджеры предприятия пытаются добиться успеха, конкурируя со сложившимися схемами потребления. Дела на этом фронте идут не очень хорошо, и менеджеры придумывают в свое оправдание все новые и новые причины, почему потребители продолжают покупать привычные им продукты у производителей, к чьим маркам они привыкли. По этим причинам часто возникают взаимозависимости, о которых мы говорили в пятой главе. Продукты, сделанные на основе новейшей технологии, не могут сразу «вписаться» в сложившуюся систему потребления. Как правило, прежде чем потребители поймут и оценят преимущества нового продукта, слишком многое должно измениться, а что именно – не всегда очевидно с самого начала. Тем временем доходы бизнеса все падают и падают, а расходы не уменьшаются. Потери достигают огромных размеров. Инвесторы понимают, что их ожидания не оправдались, и цена на акции резко падает.
Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.
Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
Дилемма
С такой дилеммой рано или поздно сталкивается подавляющее большинство компаний. Этот механизм объясняет результаты анализа Совета по корпоративным стратегиям «Момент остановки», на который мы ссылались в первой главе [174] . Были исследованы 172 компании из тех, которые в свое время попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании 1955–1995 гг. Только 5 % этих компаний смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций более чем на 6 %. Прочие 95 % достигали такой точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом валового национального продукта. Когда рост компании останавливается, появляется необходимость быстрого роста корпоративного капитала, что, в свою очередь, препятствует принятию мер, важных для успеха нового бизнеса.
174
См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998.
Однако в последние годы эта дилемма приобрела гораздо более сложный характер. Когда компания, чей рост замедлился, как-то находит способ создать растущий бизнес, аналитики Уолл-стрит высказывают недовольство: они не могут адекватно оценить новую компанию, потому что она «погребена» в большой, медленно растущей корпорации. Они требуют, чтобы корпорация выделила новый бизнес в самостоятельное предприятие: тогда они смогут соответствующим образом оценить его акции с учетом многообещающего потенциала роста. Если исполнительное руководство корпорации поддастся и создаст новое предприятие, у аналитиков действительно появится возможность высоко оценить его акции. Но сама корпорация столкнется с все той же проблемой: медленно растущий бизнес, чье руководство снова вынуждено искать новые способы поднять цены на его акции.
Такова реальность, и перед лицом этой реальности исполнительные директора, в чьи задачи входит повышение цен на акции, должны заботиться о том, чтобы капитал их корпорации мог подпитывать растущий бизнес, при этом так, как необходимо этому бизнесу. Если руководство позволило «раскиснуть» основному бизнесу, тогда вся тяжесть роста, вся ответственность за правильное распределение доходов и расходов всей корпорации ложится на руководителей нового предприятия. Поэтому корпоративное руководство требует, чтобы новый бизнес начал как можно скорее приносить огромные прибыли. Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал – это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.
Во многих отношениях компании, чьи акции поступают в открытую продажу, находятся в постепенно сжимающихся тисках. Акции таких компаний покупают в основном пенсионные фонды. Корпорации требуют, чтобы менеджеры их пенсионных фондов обеспечивали постоянные высокие доходы: когда пенсионный фонд доходен, отчисления на пенсии из прибыли предприятия сокращаются. В свою очередь, менеджеры инвестиционных фондов обращаются к корпорациям, купившим акции фонда, и требуют, чтобы те обеспечивали постоянный рост прибылей, причем такой, который превосходит ожидания. В частных компаниях этих проблем меньше. Поэтому ожидания по поводу их капитала часто в большей степени соответствуют характеру нового бизнеса.