Рестораны. Массовый подбор персонала
Шрифт:
2. Текучесть персонала на закрепленной территории.
Для того, что бы выставить показатель по данному пункту, Вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть во всех ресторанах сети. Допустим, среднемесячная текучесть персонала составляет 45%. Тогда выставляете показатель не более 40% текучести персонала на закрепленной территории. Данный показатель должен периодически пересматриваться. Как только данный показатель начинают выполнять все сотрудники отдела подбора два месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время, при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока Вы не достигнете тех показателей, которые считается нормой в ресторанном бизнесе, или которых хочет видеть Ваше руководство.
Не включайте общий показатель
При внедрении данного показателя Вы одновременно внедряете его и для директоров ресторанов. Согласитесь, не всегда на текучесть персонала может повлиять менеджер по персоналу, а вот если и директор ресторана и специалист будут в этом заинтересованы, Вы быстро добьетесь необходимого результата.
Таким образом, мы с Вами рассмотрели два основных показателя мотивации сотрудников отдела персонала в ресторанах быстрого питания. Как выглядит данная система мотивации – указано в таблице ниже. Вес данных показателей я бы поставила одинаковый 50/50, так как данные показатели важны одновременно. Так же, когда в мотивации всего два показателя, необходимо сделать акцент, что для получения минимальной премии необходимо выполнить хотя бы один показатель. Таким образом, если менеджер выполнил один показатель, допустим укомплектованность, а показатель по текучести персонала не выполнил, то он получает только премию за один показатель, а вот если он выполнил все два показателя, то соответственно получил премию за оба показателя.
Мотивация сотрудников отдела подбора персонала, работающих в ресторанах полного цикла
Обычно в данном бизнесе у менеджеров по подбору персонала нет прописанной мотивации, и они получают только оклад. Но они занимаются таким же массовым подбором, как и сотрудники в ресторанах быстрого питания, поэтому лучше внедрить мотивацию специалистов отдела подбора персонала.
Какие задачи стоят перед данной моделью бизнеса в ресторанной отрасли? Это качество еды, качество обслуживания и основное – что бы клиенты возвращались в данный ресторан и становились постоянными посетителями.
Конечно, исходя из этого, очень важно, что бы персонал всегда был в необходимом количестве в ресторане, данный персонал был обучен, текучесть персонала так же должна быть низкая. В ресторанах полного цикла количество штатных единиц очень часто меняется, связанно это, в первую очередь, с явно выраженной для данной отрасли бизнеса сезонности. Для территориальных управляющих важен показатель не укомплектованности, а количество открытых вакансий в определенном ресторане и в целом на территории. Это важно и для бизнеса в целом.
Можно прописать аналогичную мотивацию, как и для ресторанов быстрого питания, но она не будет эффективна. Поэтому зашиваем показатели укомплектованности и текучести персонала в мотивацию сотрудников иначе, а именно не процентными показателями, а количественными показателями.
Остановимся так же на двух основных показателей, которые необходимо включить в мотивацию. За каждым сотрудником отдела подбора персонала закрепляется определенное количество ресторанов. Здесь лучше делать деление по территориальному управляющему, так как они сильно заинтересованы в персонале в ресторанах, и они так же могут общаться с менеджером по персоналу. Согласить, удобней если у менеджера по персоналу один территориальный управляющий, чем несколько. Тем более, как и у всех руководителей, так и у территориальных управляющих существуют свои методы в управление персонала. Если Вы видите, что количество вакансий низкое, то тогда можно за одним специалистом по подбору персонала, закрепить двух, или трех территориальных управляющих. Обычно к этому приходим, как только начинаем выполнять плановые показатели и постепенно оптимизируем количество персонала в отделе подбора.
Итак, давайте разберем показатели, которые мы включаем в мотивацию сотрудников:
1. Количество открытых вакансий на закрепленной территории.
Данный
Например, у менеджера по подбору персонала в работе по его территории 60 вакансий, на следующий месяц Вы ставите ему уже в план 50, потом 40 и т.д. При условии, что территория стабильная, и больших изменений на ней не происходит. А вот если на закрепленной территории произошла смена директоров в двух и более ресторанах, а такие случаи бывают, как показала моя практика, то мы корректируем план. Например, мы оставляем в плане по открытым вакансиям, удержать туже планку 60 вакансий. Либо ставим ему чуть повышенную, или чуть пониженную планку по количеству открытых вакансий. Здесь необходимо отталкиваться от текущей ситуации.
При этом данный показатель мы фиксируем еженедельно и, как выполненный показатель берем средний показатель в течение месяца. Ниже приведен пример, как это фиксируется.
Вы еженедельно, наверняка, отправляете общую отчетность по открытым вакансиям в сети, берите эти данные и для просчета данного показателя. Если же Вы не отправляете отчетность еженедельно, выберете определенный день недели, когда Вы будете фиксировать показатели, при этом об этом необходимо и сказать Вашим сотрудникам, что бы в дальнейшем не возникали вопросы, откуда Вы взяли эти данные.
2. Количественный показатель разницы между принятыми и уволенными сотрудниками.
Данный показатель показывает насколько быстро, сотрудник отдела подбора персонала подбирает, подходящих сотрудников на замену тем, которые увольняются. Его хорошо использовать, когда Вам необходимо, допустим, заменить всех сотрудников с гражданством СНГ, на сотрудников с гражданством РФ, или идет смена директоров ресторанов, и мы понимаем, что он начал менять сотрудников. Если у Вас внедрена система мотивации и внедрять ее не планируется, то Вы можете внедрить этот показатель как один из способов оценки работы сотрудников отдела подбора персонала.
В зависимости от Вашей укомплектованности ресторанов и других задач, которые перед Вами поставило вышестоящее руководство, Вы выставляете какую разницу Вы хотите получить при выполнении данного показателя:
– от 0 до 5 – ситуация по укомплектованности в ресторанах стабильна;
– от 5 до 15 – происходит постепенная частичная замена сотрудников, но не критичная нехватка в персонале;
– от 15 до 25 – срочные замены сотрудников, или острая нехватка в персонале.
Фиксируется данный показатель раз в месяц, после закрытия приема в отделе кадров (есть определенный день, после которого на прием сотрудники в текущем месяце не принимается, так как отдел кадров месяц закрыл). Я фиксирую это следующим образом:
Это пример фиксации результатов, Вы же можете использовать удобную для Вас форму. Либо сразу же включать данные в основную таблицу мотивации сотрудников для просчета. Я же веду статистику на ежедневной основе, что бы сотрудники так же видели, как идет выполнение их показателей.
Вы заметили, что я не указала количественный показатель. Его я прописываю в положении по мотивации труда, по каким условиям и при каких обстоятельствах какой показатель я выставляю как плановый. Так же вес первого показателя у меня указан 70%. Это связано с тем, что для данного бизнеса основным показателем является именно количество открытых вакансий. При этом я делаю акцент, что бы получить минимальную премию необходимо выполнить обязательно первый показатель. Если первый показатель не выполнен, а второй показатель выполнен, то премия не выплачивается.