Рост бизнеса под увеличительным стеклом
Шрифт:
Новый курс может серьезно отразиться и на высшем руководстве вашей компании. Успешным руководителям не слишком приятно узнать, что в сфере их ответственности есть зоны с низкой эффективностью. Конечно, задача главы компании — предотвратить политические последствия этих открытий. Но наш опыт показывает, что после запуска программы роста состав высшего руководства почти всегда меняется. И руководитель компании не должен закрывать глаза на эту проблему.
Обычно нужно минимум три года, чтобы программа роста дала ощутимые финансовые результаты. Часто истинная ценность изменений открывается только через пять или десять лет — только тогда становится понятно, насколько оправданным было выбранное направление. А если учесть, что везде, кроме
Перед руководителем стоит нелегкий выбор. Стоит ли следовать курсу, более безопасному в краткосрочной перспективе, но с меньшим долгосрочным потенциалом? Или нужно сделать ставку на будущее и двинуться по пути реального роста? Длина пути не должна удерживать руководителей от выбора, если само направление верное.
Без сомнения, руководство растущей компанией требует жертв. Как ни посмотри, требования к главе компании вырастут, и ему придется решать более сложные задачи. Любой стратегический выбор имеет далеко идущие последствия, поэтому серьезные решения придется принимать чаще, а более тщательный подход подразумевает и большую личную вовлеченность. Если вы запустите программу роста, вам придется жертвовать личной жизнью: больше командировок, больше работы по выходным, больше сделок. Больше… больше… и еще больше!
Это нелегкий путь, но вам его не избежать, если хотите, чтобы сильная компания стала великой. Сейчас эффективность деятельности компании оценивается в долгосрочной перспективе, и вклад лидера может реально проявиться лишь годы спустя после его ухода с руководящего поста. Руководить компанией — это больше, чем просто выполнять квартальные планы, как бы трудно это ни оказалось.
Самая интенсивная работа ждет руководителя на этапе, когда нужно выбрать направление роста и добиться его всеобщего одобрения. Когда в мае 2000 г. Кевин Шерер (Kevin Sharer) принял на себя руководство компанией Amgen, он уже проработал в компании 8 лет. Его послужной список включал работу в General Electric, MCI, McKinsey и ВМС США.
К этому времени Amgen была крупнейшей биотехнологической компанией в мире, которая добилась такого положения за счет производства и продажи двух продуктов в практически монопольных условиях. Но дальше расти было гораздо сложнее — любые новые препараты Amgen теперь ждала жесткая конкуренция.
Шерер считает главным своим достижением на посту главы Amgen то, что смог убедить руководство и сотрудников согласиться с выбранным направлением роста:
«Когда было объявлено, что я назначен генеральным директором… я договорился со 150 топ-менеджерами компании о личной беседе на час — в общей сложности 150 часов. До этого я раздал каждому из них список из пяти вопросов, на которые нужно ответить в ходе беседы: какие три вещи вы хотели бы изменить, какие три вещи вы хотели бы сохранить, каких действий с моей стороны вы опасаетесь больше всего, каких действий вы от меня ждете, есть ли у вас другие вопросы для обсуждения. Потом я просто слушал своего собеседника в течение часа. Многие принесли ответы в письменном виде, а если кто-то приходил без бумаг, я делал заметки по ходу встречи. Когда я просмотрел все ответы, у меня сложилась довольно точная и актуальная картина того, что хотели бы предпринять 150 топ-менеджеров компании. Я свел все пожелания воедино, составил на основе своих выводов меморандум и разослал его всем сотрудникам. Встречи с высшим руководством дали мне возможность сделать то, что я должен был делать. Теперь у сотрудников компании появилась общая точка зрения на происходящее, и это помогло им объединиться для достижения ряда целей» [107] .
107
Подробности см. в интервью Пола Хемпа (Paul Hemp) в журнале Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 67–74.
Когда
108
Из неопубликованного интервью Уильяма Зюндта, 1995.
Во Введении мы показали, что перед каждой компанией стоит неизбежный стратегический выбор: расти или уходить с рынка. Точно так же перед каждым руководителем компании стоит неизбежный личный выбор: следует ли мне запускать программу роста и хватит ли у меня ресурсов, чтобы довести ее до конца? И решение можно принять только после серьезных размышлений.
В трактате «Республика» Платон описывает бремя лидеров с помощью знаменитой аллегории пещеры. У тех, кто покидает темную пещеру и открывает для себя залитый солнцем мир за ее пределами, появляется одна неприятная обязанность. Они должны вернуться в пещеру, рассказать оставшимся об увиденном, полностью перевернуть их представления о жизни и убедить их выйти навстречу яркому новому миру.
Мы приветствуем тех руководителей, которые примут этот вызов и начнут строить устойчивую компанию, которые вернутся в «пещеру», чтобы реализовать потенциал роста до самых мельчайших деталей.
Приложение А
Рост и стоимость компании
Самое выдающееся открытие человечества — это сложные проценты.
Как правило, создание акционерной стоимости в крупных компаниях происходит за счет роста выручки, распределения денежных средств между акционерами и снижения процентных ставок.
У каждой из четырех категорий компаний в нашей матрице роста своя модель создания стоимости.
Компании, растущие быстрее ВВП и при этом увеличившие свою долю рынка, принесли на 30 % больше дохода на вложенный капитал.
Руководители привыкли считать, что рост — однозначно положительное явление. Но всегда ли это так? Иными словами, если компания начинает наращивать темпы роста, может ли она быть уверена, что ее усилия будут оценены по достоинству?
Теория финансов утверждает, что динамика цен на акции компании зависит не от абсолютных показателей роста и рентабельности, а от того, насколько эти результаты отвечают ожиданиям инвесторов, отраженным в стоимости акций за прошлые периоды. Таким образом, если инвесторы предполагают, что компания будет расти на 10 % ежегодно, а рентабельность при этом составит 23 %, то само по себе достижение этих показателей не окажет сильного влияния на цену акций, увеличив только стоимость акционерного капитала [109] .
109
Подробный анализ факторов, влияющих на создание стоимости компании, см. в книге: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
Но что если компании удастся в течение пары лет достигать годовых темпов роста в 12 %, то есть на 2 процентных пункта выше ее прошлых показателей? Ответ зависит от того, посчитают ли инвесторы эти 12 % разовым явлением или стабильным изменением темпов роста. За новые устойчивые темпы роста рационально мыслящие инвесторы готовы заплатить значительно больше. Если же они воспримут ускорение как разовое явление, то оно заметно не повлияет на стоимость компании.