Русская модель управления

Прохоров Александр Вячеславович

Функцию уравнительного перераспределения также выполняли сталинские займы, когда значительная часть зарплаты в добровольно-принудительном порядке расходовалась на государственные займы. Длительный период существовала система распределения по карточкам — откровенная уравниловка. В послевоенные годы петля уравниловки чуть-чуть ослабла, но не настолько, чтобы более деятельный работник мог радикально улучшить свое материальное и социальное положение. В бюджетной сфере ни о каком стимулировании эффективного труда вообще речи не было. Если он был рабочим, то при повременной оплате его зарплата зависела от проработанного времени и от разряда, а никак не от результата труда. Если оплата была сдельной,

то система нормирования не позволяла ему заработать больше среднего для данного стажа и профессии уровня.

Нормирование труда на советском (или нынешнем российском) заводе может рассматриваться как современная форма общинной уравниловки и поэтому заслуживает более подробного рассмотрения. В чем сущность нормирования? Рабочим-сдельщикам за каждую выполненную операцию платят определенную сумму денег (по расценке) в соответствии с утвержденной нормой выработки. Если рабочий значительно перевыполняет норму, это свидетельствует о ее заниженности и дает основания нормировщику повысить на данной операции норму выработки, а значит, снизить расценку. Итоговый заработок рабочего не изменится, но за каждую штуку про­дукции он станет получать меньше; интенсивность труда возрастет.

За долгие годы цеховой персонал выработал «правила безопасной игры» с нормировщиками. Рабочие знают, на какую величину можно безнаказанно перевыполнять норму, чтобы обеспечить максимальную зарплату и в то же время не подвергнуться снижению расценок. Этот безопасный уровень выполнения норм зависит от отраслев^хх особенностей и традиций данного предприятия, чаще всего он колеблется около 120-130%. Если сделаешь больше, то в этом месяце и заработаешь больше, но потом норма будет повышена, причем для всех рабочих, выполняющих ту же операцию. В свою очередь, нормировщики и их руководители знают, как часто и с каким темпом

⁴³⁰ Нещадин А Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2000 - № 7 - С. 103.

можно повышать нормы и снижать расценки, чтобы не отпугнуть рабочих от какого-либо перевыполнения. Своего рода игра в «казаки—разбойники».

Если бы рабочие не боялись перевыполнять норму, они выпускали бы гораздо больше продукции при гораздо меньшей численности. Почему же столь неэффективный порядок нормирования существовал долгое время и существует до сих пор на подавляющем большинстве предприятий, имеющих более или менее полную загрузку мощностей (на полупростаивающих заводах система оплаты еще хуже)?

Рассмотрим поведение каждого участника процесса. Начнем с рабочего: он может выпустить продукции больше, но не делает этого. Является ли его поведение рациональным? Да, он стре­мится обеспечить себе стабильный заработок. Если он перевыполнит норму, то тем самым своими же руками снизит себе расценки уже в ближайшем будущем. Много работают только те рабочие, кто собирается увольняться или же делает себе большой заработок в последние месяцы перед уходом на пенсию (подводя этим всю остальную бригаду).

Рационально ли поведение нормировщика? Он прекрасно знает, что именно угроза снижения расценок заставляет рабочего скрывать резервы повышения производительности труда. Может ли нормировщик не срезать расценки? Не может по целому ряду причин. Во-перв^1х, он человек подчиненный, над ним есть начальник ОТиЗ, а над тем — еще более вышестоящий начальник. Ес­ли нормировщик не будет повышать нормы, его самого уволят. И правильно, с точки зрения руководства, сделают. Ведь если не срезать расценки, то заработок рабочих будет зависеть только от их индивидуальной выработки. В таких условиях рабочие начнут «гнать объемы» и упрутся в потолок ограниченного фонда оплаты труда, который планируется заранее.

Если рабочему Иванову дать возможность заработать столько денег, сколько он может, то, возможно, весь фонд ему и достанется. Придется увольнять менее производительн^гх рабочих Петрова и

Сидорова, развязывая тем самым конкурентную борьбу в бригадах. А ведь начальник цеха (как и начальник участка) должен поддерживать определенную численность, выполнять обязательства по коллективному договору; нельзя нарушать неформальные договоренности об оплате труда, сложившиеся приоритеты и внутренние ранги в коллективе. Поэтому поведение нормировщика является единственно возможным. Он механически срезает расценки всем, кто превысил норму выработки больше чем, скажем, на 135%.

«Из интервью с работницей кожевенно-обувного предприятия, которая оказалась виновницей пересмотра норм: „Я знаю, что больше 160 рублей зарабатывать не разрешают, говорят, 200 руб -лей — это мужская зарплата, а не женская. Но летом народа было мало, и мастер просила меня поработать побольше. Я получила два месяца по 240 рублей, а потом нормы пересмотрели"» .

Рационально ли поведение вышестоящего руководителя, который о такой системе нормирования знает и тем не менее поддерживает ее, ругает нормировщика за то, что тот недостаточно повышает нормы? А что он может сделать? Заинтересован ли начальник цеха (да и директор завода) в том, чтобы позволить рабочим перевыполнять нормы как им

⁴³¹ Прусс И. Указ соч С 7

заблагорассудится? Как только советское предприятие резко увеличивало процент выполнения плана (более чем на безопасную величину — 3-5% в большинстве отраслей) или снижало себестоимость, вышестоящие органы увеличивали ему план и снижали плановые затраты. Любое предприятие находилось в таком же положении, как и отдельный рабочий, — если перевыполняешь норму, будешь наказан.

Почему так действует плановое управление министерства? Потому что над министерством есть Госплан, а над Госпланом — отраслевой отдел ЦК КПСС, и на всех уровнях перевыполнение плана экономически наказуемо вышестоящей организацией. Над каждым начальником есть свой начальник, в отношении которого приходится проводить политику утаивания резервов. Это опти­мальная линия поведения каждого звена управления. Что обнаружится, если в поисках злодея, устроившего эту бредовую систему, подняться на самый верх управленческой пирамиды, на уровень генерального секретаря? Точно такое же отсутствие свободы маневра и невозможность что-либо всерьез изменить, так как самое вышестоящее в стране лицо поставлено на этот пост по сговору других лиц и вынуждено поддерживать баланс различн^гх сфер, министерств, ведомств, служб, обременено внутри- и внешнеполитическим проблемами.

Ни на одном из уровней иерархии нет такого управленца, которого можно было бы прижать к стене и доказать ему — дурак, себе же во вред делаешь! Никто ничего не делает себе во вред. В том и проявляется парадокс русской модели управления в стабильном режиме ее существования — нерациональное поведение системы в целом при рациональном поведении каждого ее элемента.

Кроме того, российская система управления имеет некоторый, к сожалению, печальный опыт либеральн^хх реформ. Любой руководитель с молоком матери впитал убеждение в обреченности каждого цивилизованного реформатора, уверенность в том, что любые попытки раскачать лодку плохо кончаются для того, кто ее раскачивает. Русская история многократно подтверждает это. Редко кому удается быть так мягко отстраненным, как Хрущеву и Горбачеву. Но даже эти два счастлив^гх исключения достаточны для того, чтобы остальные руководители задушили в себе либерально-реформаторские порывы.