Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения
Шрифт:
– Диаграмма количество открытых Заявок пользователей по подразделениям;
– Диаграмма количество открытых Заявок пользователей по сервисам;
– Динамика количества закрытых заявок в разрезе ИТ-сервисов по отношению к поступившим за период;
– Количество открытых/закрытых изменений в разрезе ИТ-сервисов;
– Количество выполненных заявок пользователей в разрезе ИТ-специалистов и ИТ-сервисов за период;
– Количество просроченных заявок в различных аналитических разрезах
– Количество заявок с перенесенными сроками выполнения в разрезе ИТ-сервисов и группировкой по причинам
Отдельным направлением автоматизации внутренних бизнес процессов ИТ-подразделения, с целью контроля расхода ресурсов, является учет рабочего времени ИТ-персонала. В основе алгоритмов программного обеспечения лежат методы хронометража рабочего времени. Давайте рассмотрим основной принцип работы такого программного обеспечения, т. к. детальное описание данного решение занимает не один десяток страниц и может являться материалом для уже другой книги.
Итак, в первую очередь, необходимо отметить, что «Учет рабочего времени» может являться как функциональным блоком программного обеспечения HelpDesk, так и быть независимой реализацией, но тогда, должны существовать интеграционные механизмы с системой сбора и обработки заявок.
Любой ИТ-специалист, получая Заявку от пользователей выполняет определенный комплекс работ с ней, например: анализ, формирование и согласование технических требований реализации, собственно реализация задачи, тестирование результата, написание технической документации и, как итог, сдача работы Заказчику. И конечно же, временные затраты на каждом этапе выполнения работ не одинаковы. А теперь умножим временные затраты по каждой задаче в разрезе выполняемых работ. На выходе трудоемкость всего ИТ-подразделения, необходимая для анализа эффективности как отдельного направления деятельности или ИТ-сотрудника, так и подразделения в целом.
При этом, для полноценной фиксации затраченных ресурсов ИТ-специалистов необходима классификация работ по бизнес-процессам, а это не что иное как каталог ИТ-услуг для конечного потребителя (Заказчика), который является неотъемлемой частью SLA. Зная затраты по фонду оплаты труда ИТ-специалистов, стоимости аренды помещений, занимаемых ИТ-службой, налогам, затратам, связанных с поддержанием внутренних бизнес-процессов ИТ-подразделения, затраты на обучение и другие, возможно подсчитать стоимость каждого бизнес-процесса. Примером структуры Каталога ИТ-услуг может быть:
– Обслуживание оргтехники
– Услуги администрирования
– Услуги связи
– Поддержка и сопровождение бизнес-приложений
– Разработка и внедрение бизнес-приложений
– Общие информационно-консалтинговые услуги
– Поддержка и сопровождение средств АСУТП
– Разработка и внедрение средств АСУТП
Причем в Каталоге ИТ-услуг однозначно определены виды работ по каждой из ИТ-услуг и дана полная расшифровка выполняемых работ по ним. Пример построения каталога ИТ-услуг приведен в
Применение Каталога ИТ-услуг дает эффект и в получении дополнительной бизнес-аналитики: в стоимостном выражении по потребителям ИТ-услуг (очень полезный инструмент при расчете фактической себестоимости готовой продукции по предприятию), а также дает понимание структуры потребления ИТ-услуг по предприятию в целом.
Конечно же, решение о применении тех или иных средств автоматизации –
7. Инструменты контроля эффективности ИТ-подразделения
Одним из самых сложных вопросов при работе с ИТ-подразделением является оценка его эффективности. Количество персональных компьютеров, количество ИТ-сервисов, предоставляемых пользователям, количество часов, потраченных на поддержку пользователей, общее количество абонентов внутренней телефонной станции не помогут в оценке. Если предприятие хорошо управляется, значит, что управление организовано так, что руководители заинтересованы в том, чтобы предприятие работало на пределе эффективности. Предел эффективности может быть определен эмпирически и достигнут только тогда, когда менеджеры первого звена хорошо понимают каким образом разные структурные подразделения предприятия, в том числе и ИТ, должны быть эффективно использованы. При этом, чтобы эффективно управлять, необходимо измерять текущее положение, цели и достигнутые результаты. Необходимо оценивать и сравнивать различные направления и способы инвестирования в ИТ, определять наиболее рациональные, в том числе, с учетом дефицита ресурсов.
Базовое решение – применение системы сбалансированных показателей – оценивая ключевые показатели ИТ, привязанные к бизнес-стратегии и ключевым бизнес-процессам предприятия, можно сделать вывод об эффективности ИТ-подразделения. Конечно, вопрос внедрения системы управления по целям – это сложный и трудоемкий процесс, решается в масштабах всего предприятия и ее (система KPI – Key Perfomance Indikator, Ключевые показатели эффективности) внедрение нецелесообразно делать только применительно к ИТ-подразделению.
Причем, такие показатели как: соблюдение утвержденного ИТ-бюджета, расходы на ИТ как процент от расходов компании, средние ИТ-расходы на одного сотрудника и т. п. могут (будут) являться частью комплекса взвешенных показателей ИТ-подразделения. Среди прочих показателей эффективности ИТ важно не забывать об удовлетворенности пользователей ИТ-услугами – насколько сотрудники компании довольны их качеством и скоростью решения возникающих проблем. Также для оценки эффективности ИТ целесообразно регулярно измерять фактический уровень предоставления ИТ-сервисов в сравнении с согласованным с бизнесом уровнем. И наконец, есть такой важный показатель, как успешность выполнения стратегических инициатив в области автоматизации или ИТ-проектов.
Далее рассмотрим основные инструменты контроля эффективности более детально.
7.1. Ключевые показатели эффективности ИТ-подразделения
Для различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, они называются ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Одно из требований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информационных технологий служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области использования информационных технологий, а также с уровнем зрелости самого ИТ-подразделения.