Съесть или быть съеденным

Портер Фил

Звучит легко? Никоим образом! Заставить Мастера корпоративной политики согласиться на рискованное предприятие почти невозможно - такие люди не бывают дураками. Они знают, что если выразят согласие на что-то, а дело пойдет плохо, их руководство придет к выводу, что они допустили ошибку, а Ма-. стера корпоративной политики не допускают ошибок - это должен сделать кто-то другой. Они постараются отправить вас без явного их одобрения и предоставить вам сделать все самостоятельно. Если все сложится хорошо, они получат всю славу. Если плохо - они возглавят тех, кто придет вас повесить.

Как с этим бороться? Вы можете каждый раз просить указаний. Если вы их не получаете, просто ждите и снова спрашивайте, что делать. Записывайте все

эти разговоры. Вы в состоянии ждать дольше, чем ваш начальник, потому что он - босс и ему отвечать за выполнение работы. Если дело провалится и он начнет расследование - чтобы кого-нибудь наказать за это, - вы сможете доказать, что старались получить его резолюцию, и ваш босс ничего против вас предпринять не сможет. Переждите, работа никуда не денется. Ничего страшного, если вы дадите знать всем окружающим, что пытаетесь получить решение начальника и его прямые указания, но вам это никак не удается. Чем больше людей будут знать о существовании проблемы, тем скорее будет принято решение.

Защита на случай поражения является надежным средством изоляции себя от последствий провала. Фразы вроде "Если мне не встретятся никакие препятствия", или "Если все пойдет, как задумано", или "Если такой-то и такой-то выполнят все, что обещают" смягчают любое падение, поскольку ваши обязательства были изначально поставлены в зависимость от целого ряда параметров, в области которых произошел сбой. Убедитесь, что включили в такой список условий как можно больше предположений о стечении обстоятельств. Чем больше вы укажете условий, тем больше оправданий будет у вас в случае провала.

Еще одному тактическому приему я научился, когда служил в армии: "Если босс не сказал мне не делать этого, значит, он одобряет мои действия". Это аксиома. Если вы сказали своему начальнику, что собираетесь сделать то-то и то-то, а он промолчал, считайте, что получили его одобрение. Таким образом, я выработал привычку сообщать своему начальнику о каждом спорном действии, которое я собирался предпринять. Обычно он не до конца понимал мои намерения или причины того, зачем я ему об этом говорю. Я тщательно записывал все эти разговоры в своем дневнике, и если дело поворачивалось плохой стороной, я напоминал боссу, что он дал мне молчаливое одобрение данного действия. Трудно отрицать факт, если вам сообщают о нем во всех подробностях с точной датой и временем разговора и показывают соответствующую запись

Изобилие маскировок

Я всегда разделяю людей на две группы, на тех, кто живет,

основываясь на заведомой лжи, и тех, кто живет своими

убеждениями, ложными, но кажущимися им правдой.

Кристофер Хэмптон (р. 1946)

Когда вы видите набор цифр, в особенности если это компьютерная распечатка, вы склонны верить этому, не правда ли? Я - не слишком. Компьютер хорош лишь настолько, насколько хороши данные, которые в него введены, а делают это люди, а среди них и Мастера корпоративной политики, а они лгут. Как я уже упоминал, Мастера корпоративной политики часто лгут, и для этого используют в том числе и компьютеры.

И что же стоит за маскировкой в виде цифр? Цифровая маскировка - это ситуация, когда вы обрушиваете на голову своего начальника такое количество цифр и данных, что он вынужден уступить вам. Это не значит, что он понял все эти цифры, - системы расчетов сегодня настолько сложны, что даже специалисты не сразу разбираются в подобного рода информации, - он просто доверяет тому, что вы ему говорите. Цифры не лгут, не правда ли? Неправда! Говорят еще и так: "Цифры не лгут, вот только пользуются ими лгуны". И это правда, но большинство боссов не знают об этом. Многие пронырливые Мастера корпоративной политики используют компьютер, чтобы замаскировать свои промахи и недочеты в работе и за счет этого выиграть время. Когда их схватят за руку, они всегда свалят вину на компьютер

С отличным примером цифровой

маскировки я столкнулся в самом начале моей карьеры, когда был финансовым менеджером в одном подразделении большой фирмы, занимавшейся электроникой. Подразделение, в котором я работал, несло огромные убытки. Менеджмент был отвратительный, а попытки конкурировать с Японией и Кореей оборачивались сплошной чередой неудач. Вице-президент корпорации решил просмотреть финансовую отчетность, прежде чем закрыть все подразделение. Мы провели три дня, обрабатывая бухгалтерские книги, и затем разработали целую историю, которая должна была убедить совет директоров в том, что дела пойдут на поправку в течение трех месяцев и нас не надо ликвидировать. Когда вице-президент показал мне конечные цифры, я сказал ему, что все это "полное дерьмо" и цифры эти никуда не годятся. Его ответ был следующим: "Никто, кроме вас, не знает, что цифры никуда не годятся, и если вы не скажете об этом, я тоже этого делать не буду. Хотите вы здесь работать или нет?" Я понял суть его высказывания. Он отправил отчет в главный офис, и нас не стали закрывать.

Ту же самую логику я использовал впоследствии неоднократно. Никто не знает, точны мои цифры или нет, за исключением меня самого. Я подправляю их, когда мне это нужно. Цифровая маскировка срабатывает практически всегда, особенно в сочетании с системой защиты на случай поражения. Если ваши цифры основаны на допущениях, и эти допущения оказались несоответствующими реальными фактам, как оно обычно и бывает, никто не сможет вас в этом обвинить, если цифры выглядят убедительно.

Другой вариант цифровой маскировки - перегрузить собеседника цифрами. Менеджеры, как правило, удерживают в голове одновременно лишь несколько цифр. Перегрузите их! Если вы это сделаете, они попросят вас объяснить, что стоит за приведенными цифрами. Вы это сделаете, как всякий хороший Мастер корпоративной политики, объясните так, как надо, не правда ли? Руководители высшего ранга обычно становятся ленивыми - они ждут, пока кто-нибудь обработает и интерпретирует для них информацию и подскажет, как ее воспринимать. Воспользуйтесь этим преимуществом!

Контроль за приоритетами

Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как

бы прекрасно ни удавалось им блефовать.

Ф Скотт Фитцджеральд (1896-1940)

Ваше руководство хочет, чтобы вы за свои тридцать фунтов выполняли работы на все пятьдесят? Такое происходит сплошь и рядом, не так ли? Так бывало и со мной, и я уверен, что я это преодолел. Мне кажется, они хотят получить "кадиллак", но заплатить за него как за дешевую машину. Как можно бороться с этой постоянной угрозой? Вы не можете делать все, что от вас потребуют, но если не делать, то вам грозит провал. Как спасти себя?

Я называю этот прием контролем за приоритетами. Я отправляюсь к своему боссу, тоже Мастеру корпоративной политики, и прошу его о помощи. Я говорю ему, что не могу справиться со всеми делами, и поэтому что-то придется пропустить. Пока не случилось катастрофы, первая реакция начальника обычно - заставить персонал работать сверхурочно, но они и так работают сверхурочно в течение последних нескольких недель. Все равно нам не удается достичь всех намеченных целей. Если он хороший политик, он скажет, что я должен сделать все, что в моих силах. Если он хороший начальник, он станет обсуждать со мной ситуацию, чтобы достичь взаимопонимания и определить приоритеты и то, какое влияние окажет на общую картину отказ от одного из них. Совместно мы определим, что можно пропустить, а что нельзя. Хороший Мастер корпоративной политики не позволит вовлечь себя в выработку какой бы то ни было схемы приоритетов - а что если он ошибается? Если вам повезет, вы получите от него указание, что является приоритетом номер один, но на большую помощь рассчитывать не приходится. Попробуйте действовать другим путем и запишите в дневник результаты своих усилий.