Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры весьма неточные?
Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда отдавал вам расчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!
Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)
Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.
Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше стараться.
Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как только сможете. Если вы заявите даже самому опытному Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который
что они хотят услышать
Людям не нужно говорить то, что может показаться им слишком
болезненным; тайные глубины человеческой природы, физиологически
определенные, могут оказаться невыносимыми для сознания и
принести вред.
Маргарет Атвуд (р 1939)
Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того, что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать. Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека с неправильными установками, который не способен работать в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во благо.
Начальство не желает слушать о провалах своей организации. Итак, что же тогда говорить? Только то, что они хотят услышать, и крайне осторожно намекнуть на те проблемы, которые необходимо срочно решать. Вот пример такого разговора:
Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на сегодняшний день просто отлично.
Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений работы, мои ребята отлично справляются.
Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и отправок ежедневно. Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.
Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали. Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы проделываете каждый день и час! Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.
Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на
этом направлении, посмотреть самому, что там можно улучшить. Как вы думаете?
Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.
Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что работники склада запустили определенный участок работ, но при этом говорили начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.
Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее, чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности, однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные непременно будут пользоваться им в общении с вами. Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему персоналу, что хотите слышать только правду, они интерпретируют эти слова единственным образом - что вы категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте осмотрительны!
Резюме
Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим поражения, если нет - значит, мы и не пытались ничего сделать. Когда вы видите, что приближаются
ГЛАВА 6
Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником
Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают решить проблему, но дают время для поиска настоящего решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире трюк - реорганизация. Если это не удовлетворит нападающих, Мастер корпоративной политики покупает новую компьютерную систему или создает команду тигров. Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной политики переделывает его. Сверхурочная работа - типичный ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно основополагающее правило: Мастер корпоративной политики никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень основных приемов, потому что вас все же может постигнуть неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет самым правильным решением. Используя эти тактические приемы, можно справиться с любой неудачей. Реорганизация
Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы наблюдаем
в жизни, по правде говоря, лишь результат удач и неудач.
Роберт Фрост (1874-1963)
К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой. На самом деле, однажды я работал в такой организации, где настолько часто использовался этот прием, что один из моих коллег сказал мне: "Если тебе не нравится нынешняя организационная структура, не беспокойся. В следующем месяце будет следующая реорганизация, и мы получим новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-месяц". И он был прав. В течение года, который я провел в этой компании, у меня были поочередно четыре босса и полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.
Какое преимущество дает изменение организационной структуры? Это позволяет тому, кто производит реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю, что он:
1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или
2) взял на работу подходящих людей, или
3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все
дела, или
4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,
который наведет там порядок, или
5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей производительности труда, или