Съесть или быть съеденным

Портер Фил

Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.

Если вы - босс, исходите из того, что создание "команды тигров" даст вам время,

а может быть, и реальное решение проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои команды? Если действительно требуется решение, они могут воспользоваться рекомендациями этих "команд тигров", но часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует свою "команду тигров" для демонстрации, чтобы дать избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-нибудь сама собой или пока не появится решение, которое покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили президента, что он делает для решения проблемы, он может сказать: "Я создал "команду тигров" (специальный комитет) для изучения данной проблемы, и как только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже долгие годы.

"Команды тигров" - полезный инструмент для объяснения того, что вы делаете для решения проблемы. Обычно слушателям нравится такой ответ, и это дает Мастеру корпоративной политики достаточное время, чтобы решить, что делать с данной проблемой в реальности. С другой стороны, принцип "команды тигров" можно использовать и для того, чтобы изолировать тупиц в своей организации, от которых вы хотели бы избавиться, то есть создать своего рода заказник для будущего отстрела. Я рекомендую вам использовать несколько "команд тигров" одновременно, в особенности если у вас действительно есть проблемы, ведь за бездействие начальство может вас уничтожить.

Переделать бюджет/прогноз

Вы можете все время дурачить всех окружающих, если реклама

организована правильно и ваш бюджет достаточно велик.

Джозеф Э. Левин (р. 1905)

Провал бюджета может иметь несколько причин. Это может означать, что вы не умеете планировать предстоящие расходы, или что вам не удается управлять собственным подразделением так, как вы бы того хотели, или совокупность многих мелких причин привела к потере контроля над бюджетом. Какую из причин выберете? Вы лучше знаете ответ на этот вопрос.

Что же вам делать, если вы поняли, что не укладываетесь в бюджет и при этом знаете, что кое-кто из финансового отдела собирается прийти к вам с проверкой и держит топор наготове? Надо ли вам немедленно начинать искать новую работу? Или стоит подобрать виноватого? Или переделать бюджет? Возможен каждый из этих путей, но в данном разделе речь пойдет только о последнем.

Бюджет - это орудие, созданное руководством, чтобы удержать в своих руках контроль за действиями в подчиненной ему организации. Как уже говорилось выше (в связи с тактикой переговоров), когда вы представляете бюджет, бухгалтеры всегда его урезают, а затем то же самое делают руководители крупных подразделений и организации в целом. Прежде всего вам следует понять, что руководители используют бюджет как средство контроля за вашим поведением и отличный способ в любой момент надавить на вас. Никто не может всегда и в малейших деталях укладываться в рамки бюджета, а это дает -большим боссам повод гневаться на вас - им приятно подловить вас на законном основании. Если вы достаточно умны, то быстро поймете, что ваши минимальные потребности гораздо выше границ бюджета. Неспособность верно оценить ситуацию делает вас отличным кандидатом на увольнение при следующей чистке персонала.

От руководства компании зависит, использовать бюджет как оружие против кого-то или благополучно игнорировать. Оба этих подхода следует признать непродуктивными. Бюджет должен быть ясным, а исполнение его - регулярно отслеживаться, и умный Мастер корпоративной политики, независимо от накопленного практического опыта, всегда соблюдает это правило. Но вы никогда не угадаете, в какой момент произойдут перемены в менеджменте.

Как же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо иметь друга в бухгалтерии. Если у вас его нет, единственное, что остается, - иметь под рукой самые подробные записи и отчеты обо всех тратах,

которые в конечном счете привели к превышению бюджета. Также может помочь, если при представлении бюджета вы основывались на цепи предположений и допущений. Если очередное допущение не оправдается или ситуация обернется неожиданным образом, не так, как было запланировано, у вас будет хороший предлог для запуска механизма переделки бюджета. Если вы превысили бюджет или знаете, что это вот-вот произойдет, полезно приготовить точное и ясное обоснование тому, почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и показать ему, за счет чего был превышен бюджет. Если вы не можете этого сделать, вас признают неэффективным менеджером - и вы сами знаете, что случается с таковыми.

По меньшей мере, раз в неделю я присаживаюсь на пятнадцать минут и размышляю о подходящих оправданиях в случае превышения бюджета. Я веду текущий список таких оправданий в начальной части моего дневника. Также у меня всегда есть один или два человека из числа подчиненных, которые занимаются исключительно отслеживанием бюджета и выявлением реальных причин его нарушения. Я не говорю руководству правду, но я ее знаю и всегда наказываю тех, кто на самом Деле виноват. Эти сотрудники, которые следят за исполнением бюджета, также подбирают для меня информацию, которая может пригодиться в случае, если меня втянут в битву вокруг разработки бюджета. Я сообщаю им, если хочу что-то выкинуть из бюджета, и именно они дают мне огромное количество мотивировок, позволяющих мне поддерживать дела в порядке. Обычно я располагаю большим набором данных, чем необходимо, когда ко мне приходят финансовые проверки.

Мне нравится осуществлять то, что я называю профилактическим осмотром исполнения бюджета. Если я заранее знаю, что не удается уложиться в бюджет, я предпочитаю сообщить об этом главному бухгалтеру или вице-президенту - в зависимости от того, в чьих руках реальная власть - задолго до того, как он сам об этом узнает. Я говорю ему, что не уложусь в бюджет, и объясняю почему. Это я делаю с двумя целями. Первая - показать главному бухгалтеру или вице-президенту, что я профессионал и знаю, что делаю - или хотя бы создать у них такую иллюзию. Вторая - это обеспечивает мне защиту на случай неудачи. Он не сможет уже слишком гневаться на меня, если я еще месяц назад приходил и сообщил, что я в беде, просил его совета в решении этой проблемы и так далее. Всегда спрашивайте совета у бухгалтеров и аудиторов. Они похожи на специалистов по обработке данных - такие же зацикленные на своем самолюбии. Я могу сказать это со всей ответственностью, поскольку сам являюсь аудитором корпорации и менеджером по обработке данных.

Бюджет - это постоянная головная боль. Вам приходится тратить массу времени, изучая процесс его разработки и осваивая методы контроля над его соблюдением. Знать, когда вы попали в беду, и применять тактические приемы Мастера корпоративной политики, - значит получить шанс спасти самого себя. Несоблюдение бюджета - одна из наиболее распространенных причин, из-за которых менеджеры теряют рабочие места и покидают корпорации, теряясь где-то в ночи.

Сверхурочная работа

По-настоящему усердная работа еще никого не убила, но я вот

думаю, а почему бы этому и не случиться?

Рональд Рейган (р. 1911)

Вот эту наживку проглатывают все начальники до одного. Ничто не способно больше убедить босса в вашем усердии, чем ваша готовность работать сверхурочно вместе со всем вашим штатом сотрудников. Почему? Давайте взглянем на ситуацию с его точки зрения. Если вы потерпели неудачу и не работали сверхурочно, значит вы недостаточно усердны и не слишком-то стремились добиться успеха.

Другая причина, по которой начальники любят сверхурочную работу, состоит в том, что это позволяет им получить результаты, не нанимая дополнительных сотрудников, что все руководители ненавидят делать. Если вы говорите им, что решение проблемы заключается в найме дополнительных людей, им хочется выкинуть вас вон из офиса. Если же решение предполагает, что надо заставить лентяев поработать усерднее, они улыбаются и одобрительно кивают головой. Сверхурочная работа - единственное решение, которое никогда не вызывает возражений у руководства. Если вас спрашивают, почему вы до сих пор не начали работать сверхурочно или почему вы дожидались провала, чтобы начать работать сверхурочно, вы можете ответить, что надеялись добиться успеха, не прибегая к этому, чтобы уложиться в рамки бюджета. Убедительно, не правда ли?