Съесть или быть съеденным
Шрифт:
И кто был наказан за эти четыре месяца задержки? Вы, без сомнения, поняли, что я, автор этой книги. Было сказано: "Он старался, но не преуспел". Я достал деньги для инженеров, чтобы они переделали систему и нашли возможность работать с теми, кто платил каждый месяц впоследствии плату за отставание от графика. Увы, это не решило моих текущих проблем. Деньги, потраченные на это, были немалыми - другие поставщики обошлись бы намного дешевле. И я оказался во всем этом клубке проблем только из-за того, что мой босс не принял своевременное решение и не дал мне возможность сразу произвести необходимые
Эта тактика применялась по отношению ко мне, но не всегда потому, что Мастер корпоративной политики хотел от меня избавиться, порой он просто тянул с принятием решения, что характерно для всех Мастеров корпоративной политики. Если они принимают решение и дела пойдут плохо, они могут тем самым разрушить свою карьеру. Именно это и произошло в только что описанном случае. Никто не хотел рисковать, поэтому бедный старый Фил должен был расхлебывать последствия. Если Мастер корпоративной политики хотел бы использовать этот прием как оружие, результаты для меня могли оказаться теми же или худшими. Если бы мой босс захотел, а он этого не хотел, он мог бы использовать эту ситуацию как доказательство моей неспособности работать с поставщиками, неспособности обеспечить производственный процесс, а также моего полного несоответствия занимаемой должности.
Мастер корпоративной политики использует эту тактику, когда хочет кому-то навредить или устранить подчиненного. Постоянно требуется одобрение босса по многим поводам, и во многих ситуациях вы не можете ничего предпринять без этого одобрения - все устроено таким образом, что босс является ключевой фигурой в процессе принятия решений. Вот несколько примеров того, как босс может оттягивать решение, что приносит несомненный вред его подчиненному.
1 Для закупки необходимых инструментов срочно требуются деньги, иначе эти инструменты не поступят вовремя на производственную линию. Нет денег, нет инструментов, нет продукции в шестимесячный срок, отведенный на весь процесс.
2. Новое инженерное решение требует создания прототипа изделия для проверки его на практике. Для этого нужны деньги. Нет прототипа, нет проверки изделия, высока степень риска, когда производство продукции начинается по непроверенному инженерному решению.
3. Вы только что получили новый контракт, который предполагает, что вы производите сложное специальное оборудование. У вас много инженеров-электриков, но не хватает инженеров-механиков для выполнения работ. Вам нужны инженеры-механики, чтобы разработать общую конструкцию изделия и проверить его температурные режимы, в которых может работать электронная начинка прибора. Нет инженеров-механиков, значит их работу выполняют инженеры-электрики, а значит возможны проблемы с качеством работы.
4. Вам необходимо разработать часть капитального оборудования
для управления объемом намечающихся продаж. Без этого вы не
сможете поддерживать нормальный темп производства и снабжения технических линий. Время, отпущенное на все, - год, и вам необходимо немедленно приступать к работе, чтобы успеть в срок.
Нет приказа, значит вовремя не закуплено оборудование, что означает провал продаж и отставание производства.
Это лишь несколько примеров того, как ваш босс может испортить вам жизнь, не приняв своевременно решения.
Другой метод, используемый Мастером корпоративной политики, чтобы затянуть решение, - устроить вам мертвую петлю. Вы просите его одобрения, а он находит какую-нибудь ошибку в вашем запросе. Он отсылает документ вам на доработку, вы исправляете указанное. Снова посылаете его боссу, и что же? Снова обнаруживается какая-то ошибка. Вы получаете запрос назад и вносите исправления там, где захотел ваш босс. Снова передаете ему документ и снова получаете его назад. Это может продолжаться до бесконечности. Когда его спросят, Мастер корпоративной политики заявит, что вы так и не представили ему то, что он мог бы подписать. Если бы вы были мастером своего дела, вы, конечно, все сделали бы правильно. В конечном счете он все подпишет, но это будет стоить вам карьеры.
Как вы можете защищаться против этой тактики? Я бы посоветовал вам все продумать заранее. Знаю, что для больший
ства людей это просто невозможно. Вы говорите: "Черт побери, Фил, я
не могу контролировать то, что случится со мной через неделю, а ты
хочешь, чтобы я заглянул вперед на шесть месяцев". Могу только привести
вам фразу, которая популярна в летной школе: "Оторвись от приборной доски
и подумай об авиакатастрофе, которая случится с тобой через пять миль".
Вместе со мной летную школу закончили многие пилоты, большинство из нас
попало во Вьетнам, и примерно половина оттуда не вернулась. Я старался
делать все, что было в моих силах, учитывать все случайности, способные
погубить меня, - многие ребята делали явные глупости, а кое-кто просто не
мог заставить себя оторваться от приборной доски и посмотреть вперед. Они
влетали в горы, деревья, друг в друга. Очень немногие были уничтожены
врагом, большинство сами себя убили. Корпоративная политика очень похожа
на это - оторвитесь от приборной доски, иначе ваше имя вскоре появится
где-нибудь на гранитной плите.
Короче говоря, надо знать, что ждет вас впереди, и предпринимать
действия задолго до того, как разразится беда. Если вы знаете, что ваш
босс медленно принимает решения, начинайте проталкивать их за месяц до
того, как наступит критический срок их принятия. Если это необходимо,
подготовьте запасной вариант. Если вам на самом деле нужно шесть месяцев
для совершения действий, скажите боссу, что это займет восемь месяцев.
Может быть, так и получится, и вы невольно скажете правду. Дайте знать
как можно большему количеству людей, что вам срочно необходимо решение
начальника, а он все еще тянет. Оказывайте давление на него. Заставьте
его самого стать мясом.
Предложить подчиненному уйти
Люди реагируют на страх, не на любовь - этому не учат в
воскресной школе, но это чистая правда.
Ричард М. Никсон (1913-1994)