Съесть или быть съеденным

Портер Фил

Работать* напрямую со штатом своего подчиненного

Я оцениваю силу воли по тому, какова величина

сопротивляемости к боли и мучениям и как долго человек способен

обращать их себе во благо

Фридрих Ницше (1844-1900)

Эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы помешать подчиненному выполнять его работу. Каким образом? Если его люди напрямую работают с Мастером корпоративной политики, зачем им тратить время на взаимодействие с его подчиненным? Никто не хочет работать на большее количество боссов, чем это необходимо, и если Мастер корпоративной политики дает сотрудникам возможность работать напрямую с ним самим, они игнорируют своего непосредственного начальника и делают лишь то, что им приказывает Мастер корпоративной политики. И что же происходит? Начальник, стоящий ступенькой ниже Мастера корпоративной политики, теряет контроль над своей организацией, воцаряется анархия. Если Мастер корпоративной политики пытается помешать подчиненному выполнять работу,

он может использовать эту тактику. Каждый раз, когда я наблюдал ее применение, она срабатывала. Я видел, как это происходило ненамеренно - у босса не было намерения разрушить своего подчиненного, - но тем не менее все срабатывало по той же схеме. Подчиненный находится под давлением со стороны Мастера корпоративной политики, который требует, чтобы были достигнуты определенные цели, но его люди больше на него не работают. Если это не доводит его до такого отчаяния, что он просто уходит, тогда Мастер корпоративной политики еще жестче требует выполнения работы, что в конце концов приводит к увольнению этого подчиненного. Когда тот начинает жаловаться, что не может заставить своих людей работать, потому что Мастер корпоративной политики приказывает его людям делать что-то другое, тогда Мастер корпоративной политики отвечает: "Я плачу вам за управление этими людьми, и если вы не можете этого сделать, в таком случае зачем вы мне нужны?" Если это не срабатывает, Мастер корпоративной политики всегда может сказать: "Мне пришлось дать им эти задания, потому что вы не управляете своим штатом так, как меня бы устроило". В любом случае у подчиненного не остается средств защиты, и ему приходится признать себя побежденным. Вот пример применения этой тактики, взятый из реальной жизни. Я работал в группе контроля за производством на определенном участке маленькой электронной компании, и моим непосредственным начальником был менеджер по контролю за производством. На него работало кроме меня еще три человека, по одному на каждый участок. Мой менеджер и менеджер по производству находились в состоянии войны. Начальник производства обвинял нас в том, что мы не выполняем свою работу (получение комплектующих от поставщиков), в результате чего он не может выполнить свои обязанности, то есть отгрузить готовый продукт. Мы знали, что причина была не в этом, у него было в избытке комплектующих. Его люди пытались соорудить для нас ловушку, а мы отбивались как могли. Отношения между двумя менеджерами становились все более напряженными. Во время реорганизации начальник производства был выдвинут на должность директора, и теперь мой босс работал на него. Новый директор хотел, чтобы мой босс ушел, но тот не собирался этого делать. Итак, каким образом новый директор решил устранить его? Он полностью его игнорировал. Каждый день, а иногда и чаще, все мы, работники службы контроля за Производством, приглашались на совещания в офис директора без нашего босса. Нам говорили, что делать и как это делать. Когда мы получали указания, которые противоречили указаниям нашего непосредственного начальника, директор говорил: "Не беспокойтесь об этом, я со всем разберусь". Этого не происходило, но примерно через пару недель мы перестали работать со своим боссом, а просто выполняли распоряжения директора. Через месяц мой босс уволился.

Эта история имеет счастливый конец. Я испытывал чувство вины перед своим боссом, но ничем не мог ему помочь. Он просто сидел в своем офисе и плевал в потолок. Он ничего не делал, а если он и пытался что-то предпринять, директор не позволял ему этого. Каждое указание, которое нам давал менеджер по контролю, мы игнорировали, поскольку получали особые инструкции директора на этот счет. Вскоре бедолага перестал даже пытаться что-то делать. Он отказался от дальнейшей борьбы и покинул компанию. Через несколько месяцев он позвонил мне, и я перешел к нему в новую компанию. Мы оба стали зарабатывать гораздо больше денег, чем на прежнем месте.

Я много раз видел, как применяется эта тактика, и надо признать, что подчиненного устраняют весьма быстро. В большинстве случаев этот прием приводит к тому, что подчиненный не дожидается катастрофы, а достаточно быстро уходит или отправляется на отдых - пастись на травке. Когда Мастер корпоративной политики чувствует, что пора прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни подчиненного на его рабочем месте сочтены, если не случится нечто совершенно непредвиденное.

Вот пример: вице-президент по материалам ежедневно имел неприятности с вице-президентом по производству из-за нехватки материалов и комплектующих. И что же сделал вице-президент по материалам? Он в обход подчиненного ему директора стал устраивать регулярные совещания по поводу нехватки комплектующих, на которых и закупщики, и их начальники получали жесткие взбучки. В штате был произведен ряд перестановок, и часть людей ушла.

Другой пример относится к ситуации, когда график выполнения работ регулярно нарушался менеджером по производству. Он находил множество оправданий, причем вполне убедительных, но план продаж все равно не выполнялся. Что же сделал вице-президент? Полагаю, вы уже догадались. Он взял на себя руководство производством и, как заботливый садовник, выполол сорняки, включая и самого менеджера по производству.

Как

вы можете бороться с этой тактикой? Молитесь о помощи свыше, потому что никто и ничто больше не сможет вам помочь. Если говорить серьезно, эту атаку практически невозможно отбить. Против меня она никогда не применялась, но думаю, что если бы это произошло, я пошел бы на прямой разговор со своим боссом. Я спросил бы его, какую роль я должен играть, с его точки зрения, и дал бы ему понять, что готов стать членом его команды на любых условиях и в любой роли. В случае с моим старым боссом, полагаю, если бы он это сделал, директор был бы удовлетворен простым понижением его на одну ступеньку и поставил бы на его место кого-то из своих людей. Подумайте, что для вас лучше: быть поджаренным до средней готовности или до хрустящей корочки?

Публичное пережевывание своего подчиненного

Ужас не в ударе, а в его ожидании. Альфред

Хичкок (1899-1980)

Все учебники по менеджменту утверждают, что вы не должны выставлять своих сотрудников на всеобщее обозрение, когда хотите сделать им выговор. Они предписывают вам вызвать подчиненного в свой офис, закрыть дверь и затем высечь его наедине, за плотно закрытыми дверями. Почему? Во-первых, это профессиональное поведение; и во-вторых, это позволяет подчиненному сохранять иллюзию, что он представляет собой нечто большее, чем просто мясо. Если есть свидетели того, как вы пережевывали своего подчиненного, унижали его и терроризировали, это подтвердит всеобщие опасения, что все они, ваши сотрудники, не более чем мясо. Вооружившись этой информацией, попробуйте угадать, что делает Мастер корпоративной политики? Полагаю, вы догадались: в точности противоположное тому, что предписано в учебниках.

Эта тактика не соответствует моим личным вкусам, поэтому я к ней не прибегаю. Но я многократно сталкивался с ее применением по отношению ко мне, и сотни раз наблюдал ее действие на примере окружающих людей. Однажды я так разозлился, что позволил своему гневу выйти из-под контроля во время совещания и буквально набросился на одного парня - своего подчиненного. В следующий момент я понял, что наношу ему слишком сильный удар, и в течение остального времени совещания несколько раз принес ему свои извинения. Это не помогло, ущерб уже был нанесен. Я чувствовал себя так плохо, что на будущее предпринял дополнительные меры предосторожности в отношениях с этим человеком, чтобы в дальнейшем вести себя с ним предельно честно.

Существуют такие руководители, которые набрасываются на всех и каждого в любое время. Они, как персонажи вестернов, стреляют от бедра - целятся и палят во все, что движется, не задумываясь ни о чем. Но сейчас речь идет не об этом. Суть тактики, о которой я рассказываю в этом разделе, в том, что она может срабатывать только в случае, если вы редко пользуетесь ею. Люди быстро привыкают к тому, кто стреляет без перерыва. Они считают, что это его стиль управления, неприятный, но всего лишь стиль. Если вы не склонны бросаться на людей, а затем внезапно делаете это, ваш выпад будет иметь потрясающий эффект. Я сделал это один раз, а люди говорили об этом случае несколько месяцев. Подчиненные прозвали меня Медведем, они говорили о том событии: "Медведь с него шкуру спустил, там только пух и перья по всей комнате летали".

Подумайте об этом - хотя бы недолго. Когда вас обругают, даже несправедливо, вы всегда чувствуете себя плохо. Вас унизили? Если это произошло наедине, единственным свидетелем вашего унижения является тот, кто на вас обрушился. Если это произошло на публике, вокруг вас множество свидетелей, и каждый из них видел вас униженным. "Этот парень - только мясо" - выглядеть в глазах коллег таким образом вашему подчиненному, поверьте, крайне неприятно. Теперь не только он сам, но и все окружающие знают, что он не более чем мясо.

Итак, как же Мастер корпоративной политики использует этот тактический прием, чтобы вынудить кого-то уйти? Он просто применяет его, и все. Каждый раз, когда ему предоставляется такая возможность, Мастер корпоративной политики налетает на неугодного сотрудника и старается, чтобы очевидцев, видевших, как он рвет несчастного в клочья, было по возможности больше. Если Мастер корпоративной политики использует и другие тактические приемы, описанные в данной книге, можно сказать, что создается мишень, по которой Мастеру корпоративной политики особенно удобно стрелять.

Как защищаться? Может быть, у вас припрятан здоровенный нож, и вы демонстрируете, что тот, кто нападает на вас, рискует на него напороться? Однако, намой взгляд, единственный способ защиты в данном случае тот, который избрал для себя достопочтенный Мартин Лютер Кинг, - пассивное сопротивление. Это не избавит вас от участи быть выпоротым на совещании, но все же позволит вам сохранять чувство собственного достоинства и высоко держать голову. Если руководитель слишком часто применяет по отношению к вам этот прием, рано или поздно это дойдет до отдела кадров и профсоюза, то есть до тех, кто призван защищать права сотрудников, и, возможно, они положат этому конец. Время от времени я оказывался в подобной ситуации и приучил себя не ощущать стыда. Раз я получил нагоняй, значит, это именно то, чего я заслужил. Если не заслуживаю, значит, я могу ощущать чувство превосходства. Пассивное сопротивление является единственным способом выжить в такой обстановке.