Съесть или быть съеденным

Портер Фил

Заполнить штат своего подчиненного тупицами

Обобщать - значит быть тупицей. Расчленять - единственный

признак достоинства. Общие знания - это знания, которыми

обладают тупицы.

Уильям Блейк (1757-1827)

Лозунг Мастера корпоративной политики: "Если ты решил, что придется обеспечить его штатом, убедись, что он состоит из тупиц". Если не можешь заморить его голодом, удостоверься, что вся пища, которую он получит, будет лишена питательных веществ. Подчиненный, оказавшийся на дороге Мастера корпоративной политики, ничего не сможет добиться, если его снабдят ни на что не годным персоналом. Представьте себе: обычные электрические лампочки бывают от 40 до 120 Ватт - сравним это с коэффициентом умственного развития (IQ), а также количеством энергии, честолюбия и результативностью. Люди обычно относятся к категории более или менее средних во всех этих отношениях. Но если вас хотят уничтожить, вам вверят штат из тех, кто будет иметь напряжение в 0,5 Ватта, и можете делать с ними все, что захотите. Это случилось и со мной. Я видел надвигающуюся

тучу, протестовал как сумасшедший, но получил полный комплект полуваттных сотрудников. Мой босс тогда был намного сообразительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поставок 5 потребуется техническая помощь и что мне следует нанять [ выпускника технического института, а не проверенного профессионала с двадцатилетним стажем, который мог немедленно взяться за дело и оказать реальную помощь. Мой босс сказал мне, что я смогу отлично всему обучить молодого человека и воспитать из него того закупщика, который мне так нужен. Тем самым я внесу свой вклад в будущее компании, потому что со временем этот закупщик с техническим образованием смо--жет вести самостоятельные технические споры с поставщика? ми и не будет зависеть от инженеров, когда понадобится разобраться в технической стороне дела. Я ответил ему, что 90 % работы закупщика связано с составлением контрактов, а технические знания им почти не нужны, инженер в нашей службе все равно есть, и он отлично справляется со своим делом. Я сказал, что мне нужен опытный профессионал, ветеран, способный вести борьбу за успех дело, знающий работу. Мне нужен ас, а не новичок. Все это не имело значения - мне пришлось взять болвана с техническим образованием, или я не получил бы вообще никого. Я взял его, потому что подумал: что-то лучше чем ничего. Большая ошибка.

Мой технический болван стал настоящим бедствием. Во-первых, оказалось, что он рассматривал данную работу исключительно как средство со временем перейти в конструкторское бюро или другую инженерно-техническую службу. Во-вторых, полагаю, он вообще не желал и не мог ничего сделать относительно поставок. В-третьих, он был типичным полуваттным сотрудником. У него не было никакой мотивации к деятельности, никакой энергии или агрессии. Я пытался работать с ним, приписал его к старшему закупщику, который должен был учить его, я разговаривал с ним о том, что если он хочет оставаться в моей организации, он должен пойти на курсы и научиться хотя бы азам снабжения, рекомендовал ему курсы Национальной ассоциации менеджеров по снабжению. Он палец о палец не ударил, чтобы чему-то научиться. Он кое-что делал, но всегда вскрывались огромные упущения - его мысли витали где-то далеко, и качество работы не выдерживало никакой критики. Я не мог уволить его, потому что мой босс каждую неделю требовал отчета о его прогрессе и ходе его обучения. Мой босс и слышать не хотел о его увольнении - каковы бы ни были способности этого болвана, причиной неудач он считал исключительно недостатки обучения.

Я пытался позвонить в разные организации, связанные с инженерно-технической работой, чтобы сплавить его к ним, но никому не были нужны полуваттные технари. У них были свои проблемы с получением дополнительных ставок, и им были нужны опытные люди, а не тупицы, которые ни на что не годятся. "Проси меня о чем угодно, Фил, - говорили мне, - о чем угодно, только не о том, чтобы забрать у тебя этого парня. У нас такая напряженная работа, и нам отчаянно нужен хороший специалист, поэтому мы просто не можем перегружать штат такими парнями. Может быть, через несколько месяцев, но только не сейчас."

В конце концов, я нашел другую вакансию. Один из моих асов перешел на другое место, где получил двадцатипроцентную прибавку к зарплате, и когда босс потребовал, чтобы я взял на его место еще одного технического болвана, я сказал ему, что в таком случае немедленно увольняюсь. Больше ни одного тупицы. Мы снова разыграли всю игру, когда мне было сказано, что я либо беру еще одного технического выпускника, либо никого, и на этот раз я стоял насмерть. Я использовал пример первого болвана, чтобы объяснять им все наши промахи и недоработки, я прикрывался им каждый раз, когда к нам возникали претензии. Когда скандал достиг предела, я заявил, что нужно взять еще одного такого же болвана, и отдел поставок заблокирует всю работу предприятия. Босс не уступал. Тогда я стал взывать ко всем сотрудникам моего уровня, старшему персоналу вплоть до управляющего заводом, и просить всех взять моего технического выпускника к ним в отдел. Все без исключения, включая моих врагов, наотрез отказались брать его. Я даже обещал поделиться с ними частью своего бюджета, но ответ был тот же самый. С этой информацией я и пришел к управляющему заводом и сказал ему: либо он должен дать мне возможность разумно подбирать персонал, либо я иду жаловаться выше. Он смягчился, и эксперимент за мой счет закончился.

Хороший конец для того болвана - ему пришлось все-таки стать хорошим закупщиком. Да, представьте себе, он в конце концов научился работать. Сейчас я бы его с удовольствием нанял.

Я видел, как карьера одного человека медленно пошла ко дну, придавленная грузом тех идиотов, которыми босс заполнил его организацию. Человек этот, назовем его Фред, был исключительно компетентным специалистом, но они с боссом друг друга сильно недолюбливали - это было всем нам очевидно. Фред занимался доставкой и разгрузкой материалов, а эта сфера деятельности, которая всегда является весьма уязвимой.

Мы как раз получили большой многолетний контракт на обеспечение сборки сложного оборудования, для которого требовалось множество комплектующих. Были

разосланы все документы на необходимые детали и материалы, оформлены все заявки, и комплектующие начали прибывать грузовиками и трейлерами. Отдел Фреда должен был снабжать производственную линию в первую очередь всем необходимым для выполнения этого большого контракта, но для этого ему требовались дополнительные люди. Поскольку бюджет, обеспечивающий новый контракт, предполагал наем еще пятерых сотрудников для отдела доставки и разгрузки, Фреду разрешили взять именно столько людей. Его босс нанял неудачников из других подразделений и направил их к Фреду. Доводы босса в пользу подобных внутренних перестановок в организации и против приглашения людей со стороны заключались в том, что в штате уже есть необходимые сотрудники, а помощь Фреду нужна срочно. Он "помог" Фреду, избавив его от необходимости проходить весь длинный процесс подбора и оформления новых сотрудников - он мгновенно получал решение проблемы персонала Чтобы еще больше осложнить дальнейшее существование Фреда, Мастер корпоративной политики, на которого он работал, взял семь ведущих специалистов из организации Фреда и дал им повышение в других подразделениях, не имеющих к Фреду никакого отношения. Фред был сражен наповал. Теперь он имел штат необученных людей, которые в условиях приоритетности большого заказа и срочности работ просто не могли быть достаточно быстро обучены. Фред ушел, а на его место был назначен новый человек, который был членом команды Мастера корпоративной политики.

Являясь Мастером корпоративной политики, как вы можете использовать всю эту информацию? Если у вас есть подчиненный, от которого вы хотите избавиться, вы должны следить, чтобы его штат комплектовался только полуваттными болванами. Мастер корпоративной политики постарается лично познакомиться с каждым кандидатом на вакантные должности и наложит вето на любого, проявляющего хотя бы проблеск ума или деловых способностей. Удостоверившись в том, что у вас в штате одни неудачники, он подготовит ваши похороны.

Как вы можете с этим бороться? Как вести себя, чтобы сохранить свое бренное тело от скорого захоронения или превращения в начинку для гамбургера? Я уже объяснил, как делал это, но этот прием не всегда срабатывает. Если ваш босс - Мастер корпоративной политики и он использует эту тактику, чтобы приготовить из вас барбекю, это не поможет. Что еще вы можете сделать? Вы должны просто переупрямить его - у вас нет другого выбора. Если вы не выдержите, вы получите подчиненного, который станет грузом, тянущим ко дну всю вашу организацию, снижающим вашу личную и коллективную производительность и лишающим вас будущего. Спокойствие. Пока вы ждете заполнения пустот в вашем штате, каждая неудачная попытка добиться результата может быть оправдана нехваткой квалифицированного персонала. Каждый срыв графика выполнения работ, каждая пропущенная дата, каждая неудача может быть обращена против вашего босса, не дающего вам возможности нанять подходящих людей, которые необходимы для достижения успеха.

Если вы столкнулись с такой ситуацией, в случае любого провала в чем бы то ни было ваш ответ должен быть твердым и неизменным: "Мы с боссом не можем сойтись в том, какого рода люди нужны для выполнения моей работы. Он ожидает от меня соблюдения всех стандартов производительности труда, но требует, чтобы я следовал его представлениям о том, кого брать в организацию. Однако эти вещи никак не сочетаются". Вы повторяете это многократно, и окружающие начинают посматривать на вашего босса с подозрением Это неписаное правило корпоративной политики, которое часто игнорируют Мастера корпоративной политики: вы обязаны дать своим подчиненным все необходимые инструменты для выполнения работы, иначе вы не имеете права растоптать их в случае провала. О, то есть вы, конечно, можете это сделать, но это будет намного труднее. Когда Мастер корпоративной политики предоставляет своему подчиненному полностью укомплектованный штат, а тот все же терпит неудачу, никто не будет вдаваться в подробности и проверять, насколько этот Мастер корпоративной политики причастен к провалу своего сотрудника.

Другой подход состоит в том, чтобы всегда иметь в запасе группу людей, в любой момент готовых прийти к вам работать. У меня есть целый ряд людей, которые хотят работать на меня и только ждут возможности перейти в мою организацию. Во-первых, они знают мой стиль работы и руководства, то, чего я ожидаю от сотрудников, они знают меня - им либо нравлюсь я сам, либо то, как я действую. Я не играю в грязные игры со своими подчиненными, и люди знают это. Когда они приходят ко мне, они с готовностью остаются. У меня есть под рукой список кандидатов и их резюме, чтобы заполнить любую образовавшуюся вакансию, если мой босс, конечно, позволит мне это сделать. Это нормальный процесс формирования своей команды - полный штат сотрудников, лояльных по отношению ко мне. Спросите любого Мастера корпоративной политики, и он скажет вам то же самое. Помните Правило № 1! Когда бы мой босс ни попытался взвалить мне на плечи группу полуваттных болванов, я извлекаю на свет стопку резюме и список кандидатов на соответствующую должность, которые уже работали на меня раньше, которые знают, как я считаю нужным работать, а также суть дела, могут работать и хотят действовать так, как мне это нужно, и начальнику очень трудно возражать против этого. В итоге мне удается добиваться успеха в том, чтобы работа была сделана как надо и в срок. Дайте мне сделать все так, как я считаю нужным, и все будет в порядке. Мои провалы были связаны с вмешательством неумных боссов и моей неспособностью иметь с ними дело. Вы можете использовать последние фразы как цитату, которая поможет вам в ваших отношениях с боссом.