Съесть или быть съеденным

Портер Фил

Пример создания структуры, целью которой является провал работы, встретился мне, когда я должен был внедрять новую компьютерную систему для определения потребностей в материальном обеспечении и его распределения. Я получил гордое название программного менеджера, но передо мной никто не отчитывался и никто мне напрямую не подчинялся. Об этом статусе программного менеджера - я неоднократно упоминаю в книге. В зависимости от организации, под этим названием могут скрываться совершенно разные права и обязанности. В целом, это те, кто управляет конкретной программой или задачей и несет ответственность за "то, чтобы она была выполнена". У них, как правило, есть свой бюджет, некоторый персонал и возможность строить собственный график работ. Другими словами, эта должность предполагает, что человек одновременно является бизнес-менеджером, руководителем

группы и менеджером по производству. В этой своей новой должности я мог требовать некоторой информации от ряда сотрудников, но не существовало никакой четкой системы подчинения и отчетности. Моей задачей было сделать так, чтобы система заработала: выявить необходимые изменения в работе всей соответствующей структуры, затем эти изменения осуществить, научить пользователей работать в новой системе и таким образом отладить всю деятельность на основе нового программного обеспечения. Пустяки, не правда ли? Никому, кроме начальника моего босса, эта система не была нужна. Я плыл против течения и, естественно, не мог сдвинуться с мертвой точки. Когда я пожаловался на это своему боссу, он просто посмеялся. Я был запрограммирован на провал и провалился.

Другой пример того, как Мастер корпоративной политики может уничтожить вас с помощью структуры организации, можно увидеть в фильме "В полдень". В этом фильме Грегори Пек, генерал, собирает всех неудачников в одну группу. Даже офицер, поставленный во главе этого подразделения, считался признанным неудачником. Генерал хотел пристыдить неудачников, чтобы заставить их достигать большего и лучше действовать. Но Мастер корпоративной политики обычно хочет совсем другого - чтобы они наконец откровенно провалились. Я неоднократно наблюдал, как это происходит в корпоративной жизни. Мой директор создал группу под названием "Команда специальных проектов". В эту команду он собрал всех неудачников, находившихся в его подчинении, а также всех, кто ему не нравился. Их задачей было внедрить новую компьютерную систему. И что дальше? Босс не дал им никаких указаний насчет того, чего же именно он хочет, а потому они по определению не могли ничего добиться. Босс снял для них трейлер, чтобы вывести их с территории основного предприятия, и больше о них никто ничего не слышал. Он мог бы уволить их постепенно, одного за другим. Но как поступил он? Он воспользовался системой организации, чтобы ликвидировать всех нежелательных людей сразу.

Еще один способ использования структуры организации Мастерами корпоративной политики для ликвидации неугодных - поручить человеку задание, но не дать никаких реальных возможностей (помощников, инструментов и т.п.) для выполнения этой работы. Я уже приводил пример такой ситуации, но это на самом деле наиболее распространенный способ, который применяют Мастера корпоративной политики, чтобы избавиться от своих подчиненных. У вас есть технические проблемы? Поручите их решение конкретному человеку. Не давайте ему возможностей контактировать с инженерами, пусть просто пойдет и решит проблему. Когда он потерпит поражение, вы можете понизить его в должности или вообще уволить. Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с конкретным продавцом, он не просит службу поставки помочь ему - нет, он требует от парня решить все проблемы без какой бы то ни было помощи. Когда он потерпит неудачу, а это неизбежно без контакта со службой поставки, автоматически сопротивляющейся любым внешним вторжениям, если не налажена связь с ними изнутри, Мастер корпоративной политики радостно выкинет неудачника вон.

Если Мастер корпоративной политики хочет, чтобы один из его сотрудников преуспел, в таком случае структура организации будет модифицирована так, чтобы обеспечить избранного человека всеми ресурсами и необходимой поддержкой. Человек получит не только прямую поддержку Мастера корпоративной политики, но и всю структуру организации, которая обеспечит ему возможность достижения успеха. Это можно назвать волшебным ковром-самолетом, который несет счастливца к повышению и быстрому карьерному росту. Если Мастер корпоративной политики не хочет, чтобы сотрудник добился успеха, структура организации будет устроена так, что все необходимые ресурсы окажутся недоступными, они будут уже кем-то использованы или направлены на решение других задач. Это можно назвать вариантом камикадзе - билет в ад в один конец. Мастер корпоративной политики способен менять структуру организации так, чтобы всегда оставаться уверенным: дела пойдут в нужном ему направлении.

Что вы можете

сделать, если структура организации направлена против вас? Вы можете напрямик поговорить о необходимости ее изменения, и если это в силах вашего босса, может быть, он изменит ее для вас. Если же все было устроено преднамеренно, вы будете попусту тратить время - и свое, и его. Вы можете пойти пожаловаться в отдел кадров, но все, что они могут (или хотят) сделать, - это дать вам носовой платок и произнести слова утешения. Можете записать в свой дневник, что вы предприняли все возможное, но когда вы потерпите неудачу, это будет провал. Что вы можете сделать, если ваш босс решил направить против вас силу организации? Сказать "прощай" и удалиться прежде, чем вы будете мертвы.

Вытеснять понемногу

Когда приходят печали, они приходят не по одиночке, Но

батальонами.

Уильям Шекспир (1564-1616)

Процесс этот подобен очистке артишока, постепенной, листик за листиком. Именно так Мастер корпоративной политики ликвидирует сферу влияния своего подчиненного и тем самым вытесняет этого человека. Если бы он сделал это одним ударом, его могли бы обвинить в нечестности или излишней жестокости по отношению к нижестоящим сотрудникам. Но если он отрывает листик за листиком, для каждого конкретного случая он находит убедительные оправдания или какой-то организационный предлог.

Несколько лет назад мой босс так обошелся со мной. Я отлично знал его, я был тесно связан с ним командной цепочкой, поэтому меня было трудно просто отправить пастись на травке. Ему пришлось понижать меня постепенно, шаг за шагом. Его первым шагом было то, что он не продлил контракт с нашим главным поставщиком. Его доводом стало то, что этот клиент слишком крупный, его нужно дополнительно контролировать и постоянно наблюдать. Он нанял старшего инженера, подчиненного непосредственно ему, а затем и администратора по контрактам, который фактически стал дублировать мою работу, но подчинялся этому старшему инженеру. Я боролся против подобных изменений, но главному руководителю нашего подразделения до этого не было никакого дела, и я проиграл. Одновременно с этим Мастер корпоративной политики Наполовину сократил суммы, выделяемые службе поставок, которые шли на организацию контроля и выполнение работ.

Следующим шагом стало то, что он забрал из моего ведения разгрузку, получение и размещение материалов и передал все это в управления отдела по контролю за производством. По его мнению, я должен был лишь доставить всю продукцию к воротам предприятия, дальше к работе следовало подключаться производственникам, чтобы решить, что и куда доставлять внутри предприятия. Я боролся и против этого, но как и предыдущую битву, проиграл и эту. В то же время он уволил половину работавшего на меня штата.

Следующим его шагом стала передача функций планирования закупки материалов службе контроля за производством. Я не мог далее удерживаться в таком положении, которое постепенно размывалось и теряло очертания. Также я увидел, что он собирается нанять еще несколько инженеров и переподчинить им моих закупщиков, оставив мне чисто административные функции, которые можно будет впоследствии легко сократить. Это был исключительно вопрос времени, и я понимал, что скоро меня всего, как артишок, разберут до последнего листика. Было все это следствием его желания избавиться от меня? Или этого требовали интересы бизнеса? Кто знает?

Сработал ли его прием? На мне, во всяком случае, он сработал отлично. Я был беззащитен и никак не мог остановить его. Если бы я работал на несколько начальников одновременно, не думаю, что такое могло бы случиться, однако в мире корпоративной политики возможно все. Если один Мастер корпоративной политики достаточно решительно настроен и обладает реальной силой, чтобы добиться необходимых ему изменений, обычно другие Мастера корпоративной политики уходят с его дороги.

Я должен признать, что я и сам применял эту тактику в отношении своих подчиненных. Когда у меня в штате оказывались люди, не способные обеспечить результативность работы, я не мог позволить им оставаться на месте - мое собственное выживание зависит от результатов нашей деятельности. Если они не соответствовали профессиональным требованиям, я не спешил избавиться от них, но пробовал их в других делах, чтобы проверить, не годятся ли они хотя бы для чего-то. Если они ни на что не годились, тогда приходилось признать, что они мне не нужны. А если они ничего не могут сделать и, соответственно, мне совершенно не нужны, я искал возможности избавиться от них. Меч оружие обоюдоострое.