Съесть или быть съеденным
Шрифт:
Если Мастеру корпоративной политики не удались описанные трюки, он может
выйти из себя и напрямую предложить вам
уйти. Однажды я это сделал, и к моему огромному удивлению,
подчиненный тут же нашел другую работу. Это срабатывает, так как
подчиненному становится ясно, что, даже если он не согласится и решит остаться, мирная жизнь для него в этой компании все равно кончилась. Если
он уйдет, он может вести себя как захочет. Если вы его уволите, в его личном деле появится неприятная запись, и ему придется объяснять это каждый
раз, поступая на новое место работы.
Что вам делать, если ваш босс прямо предложил вам уйти? Я бы посоветовал вам согласиться. Конечно, вы можете побежать к заступникам из отдела кадров и пожаловаться, что босс вам угрожает и что вы боитесь за свою работу, но если Мастер корпоративной политики все сделает правильно, вы никогда не докажете, что он вам угрожал. Вот как это делал
Я: Вы знаете, что результаты вашей работы не соответствуют предъявляемым требованиям и тому, что является нормой для нашего отдела. Подчиненный: Это ваша оценка ситуации. Я: Я хотел бы, чтобы вы поискали себе другое место работы. Подчиненный: Что вы имеете в виду?
Я: Мы оба знаем, что эта работа не для вас. Меня не устраивают результаты, которых вы добиваетесь, и полагаю, вы тоже недовольны своим положением. Я просто хочу, чтобы вы подумали о возможных изменениях. Подчиненный: А если я этого не сделаю, что тогда?
Я: Вы вынудите меня сделать то, что я должен буду сделать. Вы знаете, что я не могу игнорировать столь низкое качество работы. Мы должны добиться нормализации ситуации.
Думаю, вы поняли, в чем суть. Я даю человеку знать, что собираюсь спустить с него шкуру, а оставшееся пустить на гамбургеры, если он останется в моем отделе, но я не сказал этого - это только подразумевалось. При моей репутации намека достаточно. Обычно мне не приходится дважды просить об уходе. Если вас попросили уйти, уходите. Босс в таком случае обойдется с вами по-хорошему.
Резюме
Эта глава познакомила вас с десятью различными способами, с помощью которых Мастер корпоративной политики может уничтожить вас. Он может начать работать напрямую с вашими подчиненными и совершенно вытеснить вас из процесса работы. Он может публично разнести вас в клочья и продемонстрировать всем, что вы не более чем мясо, так что окружающие будут воспринимать вас именно в этом качестве. Он может ясно дать вам понять, что вы ему не нравитесь и он вам не доверяет, что служит сигналом, что вам пора начинать поиски нового места работы. Он может устроить все таким образом, что вы окажетесь причастны ко всем провалам в организации, что уже означает, что пройдено полпути к кладбищу. Если он устроил вам ловушку на глазах у высшего руководства, он сделал это по единственной причине - чтобы понизить ваш статус, что открывает в дальнейшем возможность разделать вас на гамбургеры. Если он не помогает вам с определением приоритетов, а обычно так и бывает, вы остаетесь наедине с ответственностью принятия решения, что является важным, а что нет. Если он начинает придираться к вам по мелочам, он будет продолжать, пока не уничтожит остатки вашей уверенности в себе. Когда он откладывает принятие решения, пока не подведет вас под монастырь, значит, он хочет, чтобы на вас пала вся кара господня. Он может, в конце концов, просто вызвать вас и попросить уйти.
Если цель босса - уволить вас, он найдет огромное число способов, которые сможет против вас использовать. Некоторые руководители применяют эти приемы неосознанно - лишь потому, что они сами не ведают, что творят. Но если уж такие тактические приемы направлены против вас, исходите из допущения, что ваш босс - не идиот и он действует совершенно намеренно и целенаправленно. Если вы сочтете, что он болван, а выяснится, что это не так, вы очень быстро пожалеете о своей самоуверенности, когда потеряете все шансы сохранить карьеру и уцелеть. Всегда предполагайте худшее, тогда вы будете готовы к самообороне.
ГЛАВА 14
Не упускайте из поля зрения цель
Если подчиненный не знает, что является наиболее важным, или этого не знает его непосредственный начальник, работа никогда не будет выполнена. Мастер корпоративной политики понимает это и использует для того, чтобы остановить, а потом стереть в порошок того сотрудника, от которого он хочет избавиться. Если он будет держать свои войска информированными о насущности целей, установится своего рода корпоративная анархия, в которой каждый будет делать то, что хочет. Если подчиненный не способен определить приоритеты потому ли, что не знает критерии отбора, или потому, что босс постоянно меняет их, он никогда не сможет принять самостоятельные решения. Если Мастер корпоративной политики запутывает ситуацию, смешивая реальные приоритеты с ложными, несущественными задачами, все может обернуться так, что не будет сделано необходимое. Запомните Правило № 2 корпоративной политики: Кто-то должен быть наказан за провал. Мастера корпоративной политики, которые живут на вершине пирамиды, те, кто правит миром, не интересуются, является на самом деле тот или иной виновным, - им просто нужно принести кого-то в жертву. Они хотят мяса! Постоянно меняя направления деятельности своих подчиненных, Мастер корпоративной политики достигает любого желаемого результата, причем так, что подчиненные заранее не знают, каков будет этот результат.
Переоценка ценностей
Когда людей извлекают
бы прекрасно ни удавалось им блефовать.
Ф. Скотт Фитцджеральд (1896 - 1940)
Другое название этой тактики - приоритет дня. Этот прием направлен на то, чтобы убедиться, что подчиненный Мастеру корпоративной политики ничего не сможет добиться. Если он не сможет ничего добиться, значит, его можно считать совершенно неэффективным, так? Если он является неэффективным сотрудником, Мастер корпоративной политики имеет возможность засвидетельствовать это документально, а когда подобных подтверждений будет достаточно, подчиненный превратится в пищу.
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Каждый день Мастер корпоративной политики переоценивает приоритеты для избранного на убой сотрудника. Сегодня совершенно необходимо выполнить задание А. Завтра не менее срочным становится задание Б, а задание А - второстепенным. На следующий день Мастер корпоративной политики хочет, чтобы внимание было сосредоточено на задании В. Когда предполагается, что задание А должно было быть завершено, Мастер корпоративной политики вызывает сотрудника и устраивает публичный разнос за отставание от графика выполнения работ. Когда несчастный жалуется, что Мастер корпоративной политики изменил приоритеты, тот отвечает: "Вы - менеджер, и я полагаю, что вы должны работать не с одной, а с несколькими задачами параллельно. Вам платят за то, чтобы вы управляли людьми и решали проблемы".
Сотрудник: Я не могу, потому что вы постоянно меняете приоритеты. Мне не удается надолго сосредоточиться на завершении одной задачи. Босс: Именно так. В этом-то и состоит ваша проблема.
У подчиненного нет возможности победить в таком споре. Во-первых, Мастер корпоративной политики - босс, а во-вторых, подчиненному действительно платят за то, чтобы выполнить всю эту гору дел. Если он не справляется, он будет признан либо некомпетентным, либо ленивым, либо глупцом.
Я видел множество руководителей, которые от случая к случаю использовали этот подход. Они не умели удержать цель в поле своего зрения, а потому каждая переоценка ценностей, произведенная начальником, заставляла их немедленно изменять направление. В качестве примера рассмотрим ситуацию на производственной линии. Все предметы двигаются вдоль одной линии. Если вы попытаетесь переменить последовательность этих предметов и перенесете один из них вперед, все остальные задержатся, хотя вы и получите один предмет, который вам нужен. Следующее, что необходимо знать: вы должны передать информацию об изменении порядка расположения предметов дальше по линии, потому что вице-президент захочет узнать, из-за чего произошла задержка. Это приведет к тому, что еще какие-то предметы задержатся, а через некоторое время возникнет полный хаос, и уже ничто не будет поступать на место вовремя. Люди и задачи, ими решаемые, очень похожи на такую производственную линию. Если вы всего лишь немного сместите приоритеты, все останется в пределах первоначального графика. Но если вы произведете глобальную перестановку, все полетит к чертям, и ничто не будет удаваться в срок. Если руководитель, намеренно или в силу недопонимания ситуации, начнет играть со списком приоритетов, вся организация выйдет из-под контроля, и ничто не будет сделано.
Как вы можете защитить себя от руководителя, который практикует тактику приоритет дня? Подумайте о дневнике с ежедневными записями. Фиксируйте каждый разговор и все полученные указания, которые спускаются свыше. Если вы записываете каждое распоряжение и каждое изменение в списке приоритетов, то, когда вы потерпите неудачу, что неизбежно в такой обстановке, у вас будет тщательно зафиксирован путь, приведший к провалу. Кроме того, когда босс начнет путать вам карты постоянными переменами, скажите ему, что если вы перенесете внимание на эту новую задачу, другие окажутся задвинутыми на второй план. Постарайтесь напомнить ему, когда он дал вам те или иные указания, а также составить новое расписание для той задачи, которая ускользает у вас из рук, - позднее все это понадобится вам, чтобы обезопасить себя в случае провала. Защита на случай провала (о ней шла речь в главе 5) означает, что чем больше людей будет ознакомлено с положением вещей и распоряжениями вашего босса, тем меньше неприятностей вы будете иметь, когда дела пойдут плохо. В дополнение, в особенности если вы занимаете не слишком высокое положение в иерархии, могу добавить: это означает также, что вы отметили момент одобрения вашим боссом той или иной рискованной акции. И кроме того: документируйте все разговоры. Вы можете показать своему боссу, что его указания стали для вас причиной провала. Это может помочь вам, но не слишком рассчитывайте на этот способ защиты. Мастер корпоративной политики в состоянии сказать - и практически всегда это делает, - что вам платят за то, чтобы вы самостоятельно умели определять приоритеты, а если вы этого делать не умеете, так он найдет на ваше место другого человека, который с этой задачей справится.