Съесть или быть съеденным

Портер Фил

И в чем итог всей этой истории? Я закончил свои отношения с этим боссом, и мы оба это понимали - вопрос был только в том, когда все закончится полностью, - я превратился в мясо, ожидающее свой очереди попасть на вертел. И что следовало мне сделать в этой ситуации? Полагаю, мне следовало остановиться на обновлении карточек раз в две недели и надеяться, что этим все и обойдется. Я так не сделал, и поплатился. Мне следовало тщательно фиксировать затраты на ведение ежедневных карточек и обратить внимание босса на этот факт: "Вы действительно готовы платить такую цену за информацию в режиме реального времени, которой вы сами пользуетесь не чаще, чем раз в месяц?"

Когда босс впадает в раж и начинает валить на вас дурацкие поручения, которые понапрасну убивают время вашего штата,

приходит время поискать другую работу или другого начальника. Если это касается лично вас, остается не так уж много способов самозащиты, помимо попытки объяснить ситуацию и привести боссу разумные доводы. Каждое идиотское задание, которое он вам дает, само по себе не так уж обременительно, но если все они собираются воедино, они образуют гору, через которую уже не перебраться. Карабкайтесь, карабкайтесь по ней - вокруг множество других людей, которые хотят получить вашу работу.

Другая контрмера, которую я сам использовал, заключается в том, чтобы еженедельно докладывать боссу, чем занят мой персонал, - представить расчеты рабочего времени, включая подробный перечень и классификацию видов деятельности и затраченного на них времени, подсчитать, сколько это стоит в денежном эквиваленте, суммировать цифры на некотором временном отрезке и ясно показать, в какую сумму обходится создание, например, этих карточек. Это может привлечь внимание босса к проблеме, в особенности если полученные вами данные каким-то образом просочатся на стол к начальнику вашего босса.

Сверхопека

Иногда спрашивают, в чем разница между лидером и

начальником... Лидер работает открыто, а начальник - втайне.

Лидер ведет за собой, а начальник управляет.

Теодор Рузвельт (1858-1919)

Сверхопека определяется как вовлечение своего подчиненного во все дела при мелочном контроле за каждым его шагом и принятии за него любого, самого мелкого решения. "Опекун" проверяет абсолютно все, что делает этот подчиненный, находит множество мельчайших ошибок или дефектов. Он требует, чтобы подчиненный ежедневно представлял ему отчет по всем вопросам, над которыми работал в течение дня, и ежедневно ругает его за то, что сегодня не получилось.

Некоторые люди ведут себя так естественным образом - это их стиль руководства. Некоторые поступают так время от времени, особенно если речь идет о деле, в котором они чувствуют себя неуверенно и в котором результаты труда этого подчиненного вызывают у них сомнения; иногда они ведут себя так из-за того, что имеют собственное представление о том, как надо действовать, или по политическим причинам. Но какой бы ни была причина, сверхопека является инструментом, с помощью которого Мастер корпоративной политики может избавиться от неугодного сотрудника, которого он не хочет видеть в своей организации.

Никто не любит сверхопеку. Это показатель недостатка доверия, понимания, чего-то еще. Что бы он ни показывал, это плохо. Сверхопека позволяет Мастеру корпоративной политики, вообще любому руководителю, управлять каждым видом деятельности своего подчиненного. А поскольку каждый его шаг находится под контролем, причем управление идет в режиме реального времени, совершенно невозможно сделать что-то еще, кроме того, что прямо и непосредственно предписано Мастером корпоративной политики. И что дальше? Что бы ни делал подчиненный, он все делает не так и не в то время. В любом случае вы проиграли!

Вот пример того, как эта тактика была направлена на меня. В моем случае это не был злой умысел, лишь врожденная тревожность и склонность к панике, свойственные моему боссу. У меня среди прочих квалификаций есть и диплом бухгалтера, и я понимаю, как вести финансовые дела. Я взялся за работу финансового аналитика после того, как неудачно столкнулся с парой Мастеров корпоративной политики. Работал я на директора по материалам. Да, это было понижение в должности, , причем мои должностные обязанности были явно намного ниже того, на что я был способен, но все-таки это была работа. Это было нечто, где можно было отсидеться, прежде чем снова начать карабкаться вверх по служебной лестнице. Мой новый босс был блестящей личностью, настоящим Мастером корпоративной политики с одним-единственным недостатком -

он совершенно ничего не соображал в цифрах. Ему хватало ума понять, что он слаб в этом, а потому он не доверял всем бухгалтерам и финансовым работникам вроде меня, которые на него работали, - я могу предположить, что он когда-то сильно попал впросак и был размазан по стенке по вине одного из таких сотрудников. Он проверял каждую мою цифру, задавал вопросы о самих очевидных вещах, получал ответ и снова начинал свои бесконечные "а что, если". Я приходил к нему с расчетами исполнения работ, а он начинал звонить закупщикам, которые предоставляли мне базовые цифры, и мы заводили долгое разбирательство, откуда была взята каждая из этих цифр, как мы можем проверить, что они точны, можем ли мы доверять поставщику, закупщику и т. п. Этот человек панически боялся цифр, и мне приходилось по два раза проделывать всю работу, пока он не начал понемногу доверять мне. Когда я заслужил его доверие, подобные перепроверки стали не столь постоянными. Со временем он даже не смотрел уже на мои цифры. Он мог просто спросить: "С этими цифрами все в порядке?" Я показывал ему слабые места, поскольку всегда есть зоны риска, и он без возражений подписывал мои расчеты.

Можно ли это назвать сверхопекой? Да, но со временем я п-реодолел эту ситуацию и убедил босса, что меня не нужно столь мелочно опекать и контролировать. Я провел невероятное количество часов, сортируя данные для него четырнадцатью различными способами, доказывая, что закупщики могут получить комплектующие по ценам, которые они назвали, и выполняя прочие подобные упражнения на тему "верно ли это". Со временем босс стал доверять моему мнению и полагаться на меня. Когда я достиг положения человека, которому доверяет босс, я расслабился и стал наслаждаться жизнью. Я работал на него более шести лет. Не могу сказать, что я сильно любил его, но мы нормально переносили друг друга, главное, что это была надежная, спокойная работа, которая требовала от меня минимальных усилий и не создавала никаких стрессов. Отличная работа, если вам удастся такую найти.

Другой случай завершился не так благополучно. На этот раз на меня открыл охоту Мастер корпоративной политики, который хотел испортить мне карьеру и засунуть меня в кухонный комбайн. Средство, которое он для этого использовал, - нехватка материалов. Я был менеджером по материалам, а он управляющим заводом. Начиналось все вполне невинно, но обернулось типичной сверхопекой. Комизм ситуации заключался в том, что я не скрывал существования проблемы с нехваткой материалов, активно занимался ее решением и стремился не допускать провалов. Я делал для него еженедельные отчеты о ходе дел. Когда я вышел у него из фавора, эти еженедельные совещания стали весьма малоприятными. Каждый случай нехватки материалов становился для него поводом откусить от меня кусок, и он с удовольствием использовал каждую такую возможность. Наши взаимоотношения становились все более и более напряженными - начались бесконечные конфликты.

Управляющий заводом решил, что я нуждаюсь в сверхопеке, и еженедельные отчеты превратились в ежедневные. Во время этих ежедневных совещаний, тон которых оставался весьма враждебным, управляющий заводом начал детально указывать мне, что именно я должен сегодня сделать. Он не имел ни малеи шего опыта в поставках, некоторые из его указаний были просто вредными для дела, а большинство - бесполезными. Мы начали спорить. Все это тянулось неделями, а потом он решил, что я должен представлять ему подробный отчет в конце дня о том, какие действия я предпринял из тех, что он мне велел сделать утром во время совещания. Теперь я уже не просто подвергался сверхопеке, но стал затрачивать значительную часть рабочего времени на выполнение его предписаний и ежедневные утренние и вечерние заседания, что постепенно составило больше половины рабочего дня и занимало больше времени, чем решение проблем. Узнаете подобную тактику и понимаете, чем она отличается от простой сверхопеки? Думаю, вы поняли: управляющий заводом взялся за совмещение сверхопеки с приемом дурацких поручений, о которых шла речь выше. Совещания два раза в день и дурацкие указания сделали постепенно мою работу абсолютно неэффективной.