Системное решение проблем

Лапыгин Юрий Николаевич

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям уменьшается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, что навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее участников. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы

может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем та, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 17.4, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

17.5. Причины и формы сопротивления

Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих.

Наблюдение Сомерсета Моэма

Основные проблемы, с которыми сталкиваются организации, проводящие изменения, заключаются в следующем:

• изменения занимают больше времени, чем планировалось;

• возникают непредвиденные проблемы;

• координация деятельности неэффективна;

• параллельные проблемы отвлекали внимание;

• навыки и способности персонала недостаточны;

• обучение является недостаточным или несоответствующим;

• факторы внешней среды неблагоприятны;

• поддержка изменений недостаточна;

• отсутствие способности четко определить цели и ожидания;

• нет возможности вовлечь в процесс участников перемен и др.

Что же касается причин сопротивлений и форм их проявления, то в отношении этих факторов перемен обратимся к монографии профессора А.И. Пригожина.

Причины сопротивлений нововведениям он видит в сочетании таких групп проблем, как неизбежные проблемы и проблемы решаемые (рис. 17.5).

Решение обозначенных проблем – в ответах на такие вопросы:

• чьи интересы совпадают с нововведением?

• чьи противостоят ему?

• как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления?

• каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

Сопротивление переменам проявляется также в форме использования разночтения нормативных документов (противоречий с ранее принятыми решениями или разночтениями в нормативных документах); демонстрации частичного внедрения отдельных элементов требуемых изменений; стремлении утопить изменения в бесконечных экспериментах, предшествующих переменам, а также в форме «отчетного внедрения» (когда о переменах говорят как о свершившемся факте, хотя реализация нововведений не осуществляется) и в форме «параллельного внедрения», когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать наряду с ним.

Систематизация основных факторов антиинновационного поведения позволяет выделить причины психологические, социальные и экономические, которые имеют свою собственную структуру (рис. 17.6).

17.6. Подходы к преодолению сопротивления изменениям

Только покойники и дураки никогда не меняют взглядов.

Джеймс Рассел Лоуэлл

Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами. Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо сделать следующее:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство этого метода – несущественное сопротивление, недостаток – медленное осуществление перемен.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.