Системное решение проблем
Шрифт:
Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».
4. Метод аккордеона, или управляемого сопротивления. Подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики перечислены ниже.
1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.
2. Длительность проведения изменений
3. Метод аккордеона основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.
4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.
5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.
6. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.
7. Основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.
Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.
1. Образование и передача информации подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения их квалификации, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
7. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Особые преимущества
Таблица 17.2
Методы преодоления сопротивления изменениям [79]
Последний метод, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.
79
В таблице использованы материалы книги: Kotter John P., Schlesinger LA., and Sathe V., Organization: Text Cases, and Readings on the Management of Organizational Design and Change. 2nd. ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1986. P. 359.
Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.
Глава 18. Обратная связь в системе принятия решений
Где начало того конца, которым оканчивается начало?
18.1. Обратная связь и система показателей
Если мы все начинаем сначала, значит, конец уже близок.
Известно, что мы все учимся на ошибках с помощью техники обратной связи. Мы постоянно получаем обратную связь, независимо от того, думаем мы о ней или нет. Без обратной связи мы бы никогда не узнали, как достичь желаемых целей. Так, в детстве мы дотрагиваемся до блестящей поверхности электроутюга, обжигаем пальцы и затем всю оставшуюся жизнь, когда хотим погладить вещи, стараемся не повторять ошибки детства.
Когда мы молчим, то даем людям неверную обратную связь, потому что они не видят негативных последствий своих поступков и продолжают верить, что поступают так, как надо, не сомневаясь в правильности своих убеждений. Например, вначале мы не придаем значения завышенной самооценке детей, а потом удивляемся: как из таких правильных детей выросли такие неправильные люди?
Обратная связь здесь проявляется в любых сигналах реакции на то, что мы делаем. Например, когда руководитель проверяет работу исполнителя, то последний получает не просто формальную обратную связь. Это могут быть незначительные сигналы, и мы не обязательно сознательно обращаем на них внимание. Эти сигналы выбирает наше подсознание и приспосабливает к нашему мышлению, поведению и поступкам, обеспечивая их эффективность.
Наша система оценки эффективности включает критерии, которые позволяют оценить эффективность действий, выполняемых в рамках намеченного плана, – сравнить фактические результаты с запланированной целью. К таким критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.