Системное решение проблем
Шрифт:
Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения заданным требованиям будущего периода.
Примером могут служить решения, связанные с экологией, и в частности с пресной водой, которой на нашей планете всего 2,5 % от общего количества (причем две трети сосредоточено в ледниках и полярных шапках). По прогнозам специалистов, к 2050 году ресурсы потребления пресной воды будут исчерпаны, [80] поэтому критерии очистки сточных вод, попадающих в пресноводные водоемы и реки, становятся важными
80
Диксон П. Бизнес-бренды: Стратегическое моделирование. – М.: Эксмо, 2005. С.146–156.
Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели: фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений.
Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций.
Но эффективно управлять можно только тем, что организация способна точно измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности, представленной на рисунке 18.1.
Коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации решения от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Цикл корректирующих воздействий повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Отметим, что при управлении реализацией решений особенно жестко следует контролировать своевременность изменений и затраты, с ними связанные, для чего следует использовать планы-графики реализации решений.
Специальным инструментом, способным замерить степень успешности достижения поставленной цели, можно считать сбалансированную систему показателей. Сущность системы заключается в раскрытии четырех ключевых аспектов:
• финансовая деятельность;
• отношения с потребителями;
• организация бизнес-процессов;
• обучение и развитие.
Финансовый аспект. Для него характерны рост выручки, управление затратами, использование активов и др.
Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворение потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и/или услуг, имидж организации и др.
Общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке, в том числе на основе создания эффективной цепочки ценностей.
К показателям, характеризующим аспект обучения и роста, относятся организационное окружение, показатели коммуникации и информации, мотивации и пр.
С помощью определения четырех основных аспектов деятельности организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы.
Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию принятых решений.
Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.
Финансовый аспект. Является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, так как с их помощью менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и осуществляют перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.
Выделяют три основных направления, отражающих финансовый аспект:
1) рост выручки;
2) управление затратами;
3) использование активов.
Потребители. Аспект отношений с потребителями включает восприятие организации потребителями с позиций качественного сервиса, положительной репутации организации в целом и ее отдельных продуктов. Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса, обобщены в табл. 18.1.
Таблица 18.1
Показатели, характеризующие потребительский аспект [81]
Внутренние бизнес-процессы. После выявления ключевых бизнес-процессов разрабатываются показатели их эффективности. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
• оборачиваемость материальных запасов;
• рост производительности труда (%);
81
Специализированный сектор необходимо рассматривать более пристально, так как в нем может наблюдаться диктат со стороны потребителя.
• средняя трудоемкость изделия;
• современность технологического процесса;
• средняя трудоемкость отдельных технологических операций;
• количество качественно выполненных заказов;
• уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и инноваций;
• средний срок разработки новых видов продукции;
• удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;
• среднее время принятия решения;
• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат и т. п.
Аспект обучения и развития. В нем необходимо отражать показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. К ним можно отнести:
• распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;
• инвестиции в подготовку персонала;
• инвестиции в исследования и разработки;
• количество рационализаторских предложений на одного работника;