Ситуационные центры развития как интеграторы государственного управления в саморазвивающихся полисубъектных средах

Коллектив авторов

Российский истеблишмент этого американского конституционного хода как бы не заметил и продолжал создавать школу планирования инкрементального типа с либеральным уклоном. Вместе с тем, многие понимали, что без государственного планирования, хоть и на короткий период, жить нельзя, и в России начали принимать различные программы федерального, регионального и муниципального уровней. Программы эти работали плохо, поскольку стройной и увязывающей различные уровни управления методологии и системы планирования во входящей в рынок России не было. В программы попадали мероприятия, под которые у разработчиков уже были какие-то – зачастую ненужные социуму и рынку – наработки, однако, за которыми стояли определенные группы лиц. Некоторые работы, конечно, все же были чрезвычайно важны для страны, и для этого отдельным программам придавался высокий статус, например, президентский. По ним создавались соответствующие институты, например, под президентские программы было создано специальное подразделение в президентской администрации. Нельзя сказать, что и высокорейтинговые программы хорошо работали. Скажем, президентская программа «Хлеб» (условное сокращение) обеспечена деньгами не была, а программа «Водка» была.

Попытки реанимировать государственное планирование, ориентированное на реализацию определенной национальной идеи, предпринимались. Например, по инициативе группы помощников президента России был инициирован выпуск Белой книги относительно мнения отдельных россиян, служащих, ученых, экспертов, рабочих по этому вопросу. Оглавление книги предусматривало широкую и детальную шкалу мнений – от полной поддержки до полного отрицания потребности в национальной идее. Первый выпуск книги, обложка которой действительно была белая, разошелся мгновенно по узкому кругу лиц, ее было не достать. Но второй выпуск этой Белой книги света не увидел.

Тезис «стратегия» приобрел официальный статус на государственном уровне в нашей стране только в 2000 году, в начале президентства В. В. Путина. Тогда, после длительной работы многих десятков экспертных групп была написана довольно объемная стратегия (порядка 200 л.), главная ценность которой, по-видимому, состояла в том, что она была первой пробой пера новой российской власти выпускать документы стратегического планирования, и она вводила в государственный оборот слово «стратегия». Закон же о стратегическом планировании, как известно, был принят только в 2014 году. На принятие этого закона повлияло много факторов, в частности, укрепления на глобальном рынке экономических позиций Китая, усиление противостояния военно-политических блоков. Однако, явное замедление процессов глобализации, возможно, способствовало тому, что реализация этого закона в российскую жизнь идет далеко не так, как хотелось бы его разработчикам.

Так, в реестре документов стратегического планирования сейчас зарегистрировано уже более 70 тысяч документов стратегического планирования различного уровня управления. Однако единая архитектура этих документов отсутствует, не создана качественная основа системы долгосрочного и среднесрочного целеполагания, степень координации разработки и реализации документов, механизмы мотивационного управления остаются явно недостаточными, в стратегировании явно не видна роль науки, бизнеса, гражданского общества. О синергии стратегирования в таких условиях вообще говорить не приходится.

Опыт планирования советского периода дает определенные основания считать, что государственное планирование и прогнозирование на десятки лет вперед – задача явно рисковая или даже неблагодарная. Ведь какое-нибудь незаметно накапливающееся изменение политической или технологической ситуации может обнулить накопленный задел и сделать старания ничтожными. Скажем, «Черный вторник» 1998 года внешне можно объяснить незаметным формированием ножниц между ростом денежной массы и сдерживаемым курсом доллара. В какой-то момент пружину удержать не удалось. Тем более, что пружину эту мало кто видел, поскольку к динамике значений объема денежной массы аналитики доступа не имели. Вместе с тем стратегическое планирование нужно, в этом нет сомнения. Только способов реализации этого планирования может быть несколько. И зависят они от текущего контекста, который складывается зачастую достаточно стихийно.

В настоящее время внедряется парадигма управления, базирующаяся на подготовке и реализации национальных проектов по 12 экономическим направлениям. Об этой работе и текущей ситуации нами уже многое сказано в п. 1 настоящей монографии, а также публикациях [26] [27] . Стоит вопрос, какой выбрать оптимальный подход к планированию и управлению?

Например, можно предложить сделать наложение нескольких подходов, скажем, упомянутых выше инкрементального и собственно стратегического. Хотя подходов много больше, достаточно посмотреть известные работы Минцберга [28] , или освежить в памяти более 50 подходов к стратегическому мышлению [29] . Это и всеобъемлющий рациональный подход, претендующий на системность; это и протекционистское планирование, стремящееся к планированию подключить население, включая обездоленных; есть даже подход с аполитичной политикой, напоминающий, что все рациональные планы могут быть биты более успешным политическим решением и многие др. В настоящей работе акцент сделан только на сравнении инкрементализма и стратегичности, причем, в контексте национального проектирования и развития системы распределенных ситуационных центров, или, в более общем виде, создаваемой Системы информационно-аналитической поддержки стратегического планирования и управления. Сочетание этих двух подходов можно проиллюстрировать с помощью Рис. 2–1.

26

Формирование институтов регулирования рисков стратегического развития: Монография. См. Часть II, глава 9 Национальное проектирование и целеполагание / Под ред. М. А. Эскиндарова, С. Н. Сильвестрова – М.: Когито-Центр, 2019. – 454 с.

27

Стратегическое целеполагание в ситуационных центрах развития / Под ред. В. Е. Лепского, А. Н. Райкова / Авторский коллектив: Авдеева З. К., Зацаринный А. А., Журенков Д. А., Ильин Н. И., Колин К. К., Лепский В. Е., Малинецкий Г. Г., Райков А. Н., Савельев А. М., Сильвестров С. Н., Славин А. Б., Славин Б. Б. – М.: Когито-Центр, 2018. – 320 с.

28

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с.

29

Крогерус М., Чеппелер Р. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 208 с.

Рис. 2–1. Иллюстрация различных подходов к стратегическому управлению.

На Рис. 2–1 инкрементальный путь соответствует фактическим траекториям, причем, реализуемым с интенцией выхода на стратегическую цель и без. Стратегическая траектория, судя по всему, носит идеальный характер. Инкрементальный же путь может корректироваться таким образом, чтобы выйти на стратегическую цель, а может такой задачей не задавиться – в зависимости от обстоятельств он пытается обеспечить пошаговое улучшение показателей. Возможно ли такое обеспечение, посмотрим на вопрос более детально.

Инкрементализм – это парадигма управления, утверждающая целесообразность принятия важнейших плановых решений с малыми приращениями, а выбор решений основан на многокритериальном сравнении нескольких альтернатив [30] . В неопределенной обстановке, когда в процессе развития участвуют группы с разными интересами, стоит двигаться малыми шагами, договариваясь о последующих действиях на короткий период, при этом цели могут быть совсем не ясными. При таком подходе заинтересованные стороны могут совместно разобраться в ситуации и предвидеть давление внешних обстоятельств. Люди зачастую внутренне готовятся к изменениям, предвидят их заранее и начинают себя к ним готовить, что отражается в их инкрементальном поведении. Изменения начинаются в разных группах интересов (кланов), на различных уровнях управления, чаще снизу – инкрементальным образом.

30

Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: Пер. с англ./ Под ред. М. Калантаровой. – М.: 1994. 304 с.

У инкрементального подхода, конечно, есть критики, в частности, по аспекту негодности подхода для быстроменяющихся ситуаций. Потом, этот подход усиливает консервативные тенденции, препятствует прогрессу и инновациям, не готовит к неожиданностям, не снабжает людей образом будущего. И, конечно, очевидно, что подход с продвижением мелкими шагами не всегда оправдан, иногда нужны смелые прорывные и стратегические решения и действия. Тогда явно нужен стратегический стиль.

О стратегическом стиле планирования и управления говорят существенно больше, чем об инкрементальном. Как уже отмечено выше, существует много методов стратегического управления, от сугубо формальных до политических. Отметим сразу следующие три важные, как нам представляется, мысли, высказанные различными гуру стратегирования. Мысль первая, стратегическое планирование – это ориентация на получение необычного для планирующей организации института результата, делающего ее непохожей на других. Как следствие, задача такого планирования приобретает обратный и неформализуемый в целом характер, а значит, ее решение становится неустойчивым, небольшие изменения внешних или внутренних условий могут сильно повлиять на ожидаемый результат. Вторая мысль, что такое планирование, как правило, является плодом коллективного труда и тогда стратегию можно рассматривать, например, как согласие группы людей относительно целей и путей действий. Здесь весомую роль может играть субъективный фактор, коллективное бессознательное, который «не покрывается» формализованными, математическими приемами. Нужны косвенные методы обработки латентных, скрытых, неявных факторов. И третья мысль, встречающаяся у нескольких известных авторов, что стратегическое планирование – это преходящее увлечение. Возможно, она появилась из-за чрезмерной сложности стратегического процесса, его предельно высокой рискованности, потребности комбинировать каждый раз десятки различных подходов и способов, что выводит этот процесс далеко за рамки сложившегося за многие столетия спектра привлекаемых при этом навыков участников, способов, методов, приемов и дисциплин.

О стратегии говорят на различных уровнях управления, когда есть время и средства всесторонне и целенаправленно осмыслить многоликую текущую ситуацию, посмотреть на нее из гипотетического будущего, оценив свои намерения, настоящее и прошлое. К стратегии неизменно прибегают, когда вырастает стена текущих проблем, которая препятствует дальнейшим действиям. Стратегия разрабатывается, чтобы оценить оперативную практику, чтобы углубить понимание ситуации, чтобы пополнить знания недостающими фактами при дефиците информации, и сепарировать поток информации – при его избытке.