Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
У маркетинговой стратегии, породившей этот бум, есть название: «вдоль по улице». Имеется в виду езда на грузовике из одного конца улицы в другой, от магазина к магазину. Для производителей газировки и закусок цель была не просто в том, чтобы продать больше; они хотели завоевать лояльность детей, часто посещающих магазины. Фраза «вдоль по улице» стала призывным кличем среди маркетологов, стратегией, к которой они то и дело возвращались, чтобы повысить продажи и расширить свою клиентскую базу. «Этим занимались и Coca-Cola, и Pepsi, и производители конфет не отставали, – говорит Данн. – Все пищевые компании начали формировать стратегию вокруг употребления пищи, и по мере активизации их усилий продажи в магазинах росли. Возникали огромные сети мини-маркетов. Так что теперь даже в огромных городах на каждом углу есть магазин шаговой доступности» {167} .
167
Джеффри Данн в беседе с автором.
«Вы начинаете понимать, что чем движет, – продолжает Данн. – Предпочтение газировки и закусок определяет их наличие в магазинах или наоборот? Никто из игроков не задумывается, полезно ли съедать пакет куриных крылышек и пакетик картофельных чипсов и выпивать двухлитровую бутылку Coca-Cola. Они думают: “Вырастут ли продажи?”»
В 2005
168
Этот доклад, получивший название Convenience Teens: Building Loyalty with the Next Generation, доступен владельцам розничных сетей через маркетинговый сервис Coca-Cola на ограниченных условиях. 41-страничный документ, копию которого мне все же удалось получить, был защищен авторским правом Coca-Cola в 2005 году. В заключительной части доклада упоминаются подростки: «Социальная составляющая совершения покупок крайне важна для них: чувствуют ли они себя как дома и нравится ли им их статус. Они любят технологии за новизну. Они надеются дозаправить свои устройства точно так же, как покупатели постарше – свои автомобили. Берегитесь! В других торговых сетях подростки покупают те же продукты, что и в магазинах шаговой доступности. Для подростков важно удобство не в магазине, а везде!»
«Кто дороже для вашего магазина? – говорится в исследовании. – 32-летний, только что потративший более 10 долларов, или подросток, купивший газировку, бутерброд и шоколадку? Как ни странно, подросток сегодня стоит почти столько же, сколько и покупатель старше 30. Он тратит меньше, но чаще приходит. Если мини-маркеты могут удержать подростков, когда им исполнится 20, эти клиенты принесут большую прибыль. Даже в пригородах, где чаще всего подростки 16 лет и старше посещают мини-маркеты, чтобы купить бензин, они хотят одновременно и “заморить червячка”, и это желание дает огромные возможности для роста. Подростки покупают немного бензина, но много раз в месяц. Розничные торговцы должны воспользоваться частотой их посещений, облегчив им доступ в магазин».
Дети всегда означали возможность сформировать пожизненную лояльность к бренду. Или, как сказано в исследовании, «подростки находятся на решающем этапе кривой понимания, как стать самим собой».
Джеффри Данна не было рядом, когда выводы этого исследования подтвердили то, что он уже знал.
Однажды в 2000 году в угловой кабинет Данна в комплексе штаб-квартиры Coca-Cola неожиданно доставили книгу, и она привела в движение цепь событий, которые превратили его из преданного солдата в неверующего {169} . Книга называлась «Очищение организма» [21] , и в авторский коллектив входили два врача из Нового Орлеана. Они утверждали, что быстрый рост потребления сахара привел к массовому подрыву здоровья американцев и во многом тут виновата газировка. На фоне стремительного роста взрослого и детского ожирения за последние 35 лет потребление газировки почти утроилось. Десять чайных ложек сахара содержится в обычном напитке. Но многие ли из вас насыпают столько сахара в стакан чая? Даже при смешивании с полезными продуктами, по утверждению врачей, сахар в газированной воде заставляет организм откладывать калории в виде жира.
169
Стюард Х., Бети М., Баларт Л., Эндрюс С. Очищение организма. М.: АСТ, Астрель, 2003.
21
Стюард Х., Бети М., Баларт Л., Эндрюс С. Очищение организма. М.: АСТ, Астрель, 2003. Прим. перев.
Данн взял книгу домой почитать, и, пока он перелистывал страницы, в голове его крутились две мысли: тут есть рациональное зерно, и это нехорошо.
В том же году он обручился с женщиной, которая только усугубила его сомнения. Она была свободомыслящей, стройной как тростинка, не употребляла сахара вообще и крайне негативно относилась к вредной пище. Она неоднократно ездила в тропические леса Амазонки и каждый раз возвращалась домой с новыми аргументами в пользу того, почему Данну следует найти другое применение своим талантам. «Я собираюсь жениться на ней, я читаю эту книгу и при этом вот-вот стану следующим президентом компании», – сказал он.
В начале 2001 года в возрасте 44 лет Джеффри Данн уже руководил более чем половиной продаж компании объемом 20 миллиардов долларов, занимая пост президента и операционного директора Coca-Cola в Северной и Южной Америке. Он часто ездил в Мексику и Бразилию, где недавно компания начала принимать меры для повышения потребления ее продукта. Бразилия была рынком с огромным потенциалом, стремительно растущей экономикой и множеством молодежи, готовившейся стать новым средним классом. Но многие бразильцы еще жили в пригородах, имели мало средств и плохо были знакомы с полуфабрикатами и фастфудом. Стратегия компании заключалась в том, чтобы завоевать пригороды, перелив напиток в бутылки меньшего объема – всего 200 мл, но более доступные, стоимостью 20 центов {170} . Не одна Coca-Cola считала Бразилию золотой жилой и осваивала стратегию миниатюризации. Пищевые гиганты Nestl'e и Kraft тоже уменьшали упаковки многих своих продуктов, от Tang до лапши быстрого приготовления Maggi, и продавали их по более низким ценам. Nestl'e запустила батальоны дам, которые ходили по баррио [22] и разносили американские продукты быстрого приготовления и полуфабрикаты по домам. Они соблазняли людей, стремившихся влиться в средний класс, хотя по-прежнему готовивших «с нуля». Но Данна заботила только Coca-Cola, и, когда он шел по одному из главных целевых районов, обедневшему баррио в Рио-де-Жанейро, его вдруг осенило. «Голос в моей голове произнес: “Этим людям нужно многое, но Coca-Cola им не нужна”. Меня чуть не вырвало. С этого момента мне разонравилась моя работа».
170
Джеффри Данн в беседе с автором; Coca-Cola’s Marketing Challenges in Brazil: The Tubainas War // Thunderbird School of Global Management; Yoffie D. Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006. Harvard Business School, 2006; Successful Retail Innovation in Emerging Markets: Latin American Companies Translate Smart Ideas into Profitable Businesses. Coca-Cola Retailing Research Council, 2006. Не так давно Coca-Cola заявила, что к 2016 году вложит в Бразилию 7,7 миллиарда долларов, построив еще три завода (их общее число дойдет до 50). Ориентация компании на Бразилию оказалась сильнее ее интереса в Китае, куда она планирует вложить 4 миллиарда долларов. Trefis Team. Coca-Cola Pours into Brazil and China, Pushes PepsiCo Aside in the U.S. // Forbes, April 10, 2012. В аналитической фирме Trefis подсчитали, что обычная Coca-Cola опережает другие продукты компании, вроде диетического варианта и воды Dasani, с точки зрения ценности для рыночной стоимости. Второе место занял Powerade, сахаросодержащий спортивный напиток, набирающий обороты в последнее время.
22
Barrio – район или пригород. В США – район, населенный латиноамериканцами. Прим. науч. ред.
Он вернулся в Атланту, полный решимости начать перемены. Он не хотел отказываться от бизнеса, но желал переориентировать компанию на более здоровый подход. Во-первых, он придумал Dasani, «дочку» Coca-Cola, производившую воду в бутылках. Затем он настоял на прекращении торговли газировкой в государственных школах, где финансовые выгоды от продажи напитка вскоре стали слишком очевидны. Независимые компании, которые разливали Coca-Cola по бутылкам, считали его планы реакционными. Председатель самой крупной из них, Саммерфильд Джонстон, написал письмо директору и правлению Coca-Cola, призывая наказать Данна. «Он сказал, что мой поступок – худшее из всего, что он видел за 50 лет в бизнесе {171} . И что я всего-навсего хотел успокоить сумасшедших левых чиновников школьных округов, которые пытались помешать людям пить их любимую Coca-Cola, – говорит Данн. – Он сказал, что я позор для компании и меня надо уволить».
171
Джеффри Данн в беседе с автором.
В феврале 2004 года компания подверглась реструктуризации, и Джеффри Данна уволил один из его соперников на должность президента – Стивен Хейер {172} . Перед уходом Данн произнес последнюю речь перед коллегами, которые собрались в зале попрощаться. «Я спросил Питера Уберрота, члена правления и отчасти моего наставника. Я сказал: “Им это не понравится, но я очень хочу попрощаться. Компания была частью моей семьи с самого рождения”. Так что когда Стив обошел меня, я, проходя мимо, обнял его и шепнул ему на ухо: “Спасибо”. Он посмотрел на меня и спросил: “За что?” И я ответил: “Ты сделал для меня то, чего я никогда бы не сделал сам. Я бы никогда не ушел из Coca-Cola”».
172
На публичных мероприятиях и в переписке с автором представители Coca-Cola заявляли, что стратегии компании включали в себя многое из того, за что боролся Данн, в том числе рекламу и продвижение воды, а также снижение акцента на сладкой газировке в школах. «Мир меняется, а вместе с ним меняемся и мы», – заявила компания в ходе Конференции по вопросам добавленного сахара, прошедшей 5 мая 2010 года, спонсором которой стала Американская ассоциация кардиологов. Компания заявила, что расширяет линейку низкокалорийных продуктов и продуктов без калорий, внося изменения в этикетку (теперь информация о количестве калорий печатается спереди), а также повышает привлекательность здорового и активного образа жизни. Кроме того, компания стремится к тому, чтобы ее продукты входили в состав комплексных обедов. «Заблуждение: сильная тяга к сладостям – это плохо, – говорилось на сайте компании. – Вы рождены с этой тягой. Просто не забывайте: возможно, иногда нужно контролировать ее. Крепкое здоровье – баланс между количеством потребляемых калорий и калорий, сжигаемых в результате физических упражнений. Не существует такого понятия, как “вредная” еда или “вредный” напиток. Если вы любите шоколад, мороженое или напитки, содержащие сахар, вы можете включать их в свой рацион – в умеренных количествах». И все же Coca-Cola по-прежнему критикуют сторонники здорового питания, утверждая, что мероприятия, направленные на детскую аудиторию, постепенно перешли в социальные сети. Более подробно критика описана здесь: Chester J., Montgomery K. Interactive Food and Beverage Marketing: Targeting Children and Youth in the Digital Age. Berkeley Media Studies Group, 2007. Однако бакалейные магазины по-прежнему положительно оценивают агрессивное продвижение детям продуктов вроде Sprite с использованием, например, телевизионных реклам во время Олимпийских игр 2012 г. Sprite Targets Teens with «Intense» Campaign // Convenience Store News, July 30, 2012. «Целевая аудитория Sprite среди подростков очень специфична, именно поэтому нам нужно ярко выраженное позиционирование», – объяснил маркетинговый директор Coca-Cola. В ходе закрытых обсуждений с маркетологами компания по-прежнему озвучивает необходимость использования стратегии, направленной на повышение потребления с помощью различных тактик. Существует программа My Coke, в рамках которой дети могут присылать картинки с изображением белого медведя с баночкой Coca-Cola в лапах с помощью Facebook, где страница компании получила больше 47 миллионов «лайков». Также разработана программа поощрений My Coke Rewards, связывающая потребление, бесплатные продукты и пожертвования для школ. Программа была запущена в 2006 году и имела ошеломительный успех. «Мы наблюдаем повышение объема продаж, – указал директор программы в вышедшем 10 сентября 2009 года выпуске Colloquy, профессиональном издании для маркетологов. – Участники программы My Coke Rewards потребляют в два-три раза больше, чем обычные семьи в США». Возможно, единственная на сегодня действительно привлекающая внимание деталь на сайте Coca-Cola – постоянно меняющееся табло, показывающее количество выпитых на данный момент бутылок газировки. Каждую секунду это количество увеличивается на 25 тысяч. По заявлению компании, этот целевой ориентир появился в 2010 году: «1,7 миллиарда порций ежедневно».
Данн сказал мне, что говорить о бизнесе Coca-Cola сегодня нелегко и, учитывая, что он продолжает работать в пищевой промышленности, рискованно. «Как-то не хочется, чтобы они на меня разозлились, – сказал он. – Я не имею в виду, что окажусь в конечном итоге на дне залива. Но кое к чему они не могут относиться с юмором. Это очень, очень агрессивная компания» {173} .
Данн не считает себя болтуном – во всяком случае, не таким, как инсайдер из табачной отрасли, обвиняющий свою компанию в манипуляциях с никотином для усугубления зависимости. «Я, может, и знаю об этом больше других, – говорит он, – но это не камень за пазухой. Камень – вот он. Его не прячут. Это суть Coca-Cola».
173
Там же.
27 апреля 2010 года Джеффри Данн вошел в гостиницу Fairmont в Санта-Монике с проектом новой закуски для США. Он встречался с тремя руководителями Madison Dearborn Partners, частной акционерной компании из Чикаго с большим продуктовым портфелем, включающим много разных наименований. Незадолго до этого они пригласили Данна на должность управляющего одним из своих последних приобретений – производителем продуктов питания в соседней долине Сан-Хоакин – и вылетели в Калифорнию, чтобы узнать его планы в области маркетинга продуктов компании.