Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Шрифт:
Однако, сидя в конференц-зале с прекрасным видом на Тихий океан, люди из Madison слушали речь, какую им никогда не доводилось слышать прежде. Данн, конечно, казался им очень внушительным. Его резюме восхищало. За 20 лет в Coca-Cola он определенно приобрел первоклассные навыки маркетинга, и в своей презентации он все их продемонстрировал {174} .
Он говорил о наделении продукта характером – смелым, резким, уверенным, умным и немного агрессивным, который должен сообщать потребителю: это самая совершенная закуска. Он подробно рассказал, как будет продвигать продукт особому сегменту – 146 миллионам американцев, для которых перекус стал необходимостью, тем, кто, по его словам, «постоянно привносят что-то новое в свой ритуал перекусывания, пробуя очередной продукт, когда он привлекает их внимание».
174
Джеффри Данн в беседе с автором. Спасибо Данну за то, что он
Он помог инвесторам представить себе этих людей визуально, показав на экране их выдуманные биографии. Целевой аудиторией были Обри, 34 лет от роду, активная мама, которая хочет дать своим детям «все самое интересное в мире» и кормит их Oreo, Go-Gurt и фруктами в сиропе Delmonte; Кристина, 27 лет, занятой профессионал, любящая Starbucks, смесь из сухофруктов и орехов и новый продукт – чипсы без вкуса, которые подаются с разнообразными соусами; студент колледжа Джош, 23 лет, только что стал жить самостоятельно, в поисках приключений «заправляется» Doritos и Mountain Dew Code Red.
Он объяснил, как в рекламной кампании, разработанной специально для этой закуски, будут использоваться подобные истории, где прозвучит тщательно продуманная ключевая фраза: «Вот чем стоит перекусить». Он рассматривал и другие варианты, в том числе «съешь-ка это» и «перекуси-ка этим», но слово «стоит» давало больше пищи для размышлений. «Для оценки и переоценки в культурной среде мы используем именно язык, – сказал он. – И эта фраза сработает лучше».
Затем он изложил подробности предполагаемого вывода продукта на рынок, в том числе покупку рекламного времени на каналах House, CSI и Survivor, запуск «партизанской» рекламной кампании с собственной видеоигрой, посвященной продукту, рекламу в сети при помощи блогеров, а также «посев» на всевозможных форумах для более раннего «урожая».
Через 45 минут он закончил. Выключил последний слайд. И поблагодарил присутствующих.
Для руководителей из Madison это была типичная встреча, не считая того, что Данн был на голову выше тех управляющих брендами, с которыми они привыкли иметь дело. Однако загвоздка крылась в самой закуске, которую Данн собирался продвигать. Это было не новое варево из соли, сахара и жиров, чья привлекательность была хорошо известна этим инвесторам. В продуктовый портфель Madison стоимостью 18 миллиардов долларов входила крупнейшая франшиза Burger King в мире, сеть стейк-хаусов Ruth’s Chris и производитель продуктов быстрого приготовления под названием Pierre, чья линейка включает абсолютного лидера продаж в сегменте полуфабрикатов для употребления на ходу Jamwich: массу из арахисового масла и желе, которая поставляется замороженной, не имеет корочки и содержит четыре вида подсластителей, от декстрозы до кукурузного сиропа.
А Данн предлагал продавать морковь. Обычную, свежую, безо всяких добавок. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодую морковь, очищенную, промытую, упакованную в пакеты. Морковь была противоположностью Coca-Cola. Она не продавалась только из-за того, как ее продвигали. Чтобы это исправить, сказал Данн, понадобится прибегнуть к испытанным методам маркетинга полуфабрикатов.
«Мы будем работать с ней как с закуской, а не как с простым овощем, – сказал он инвесторам. – Мы применим правила, используемые для вредной пищи, в качестве модели для продвижения морковки. Мы выступим за пищевое поведение, уместное при потреблении вредной пищи, но при этом против системы ее производства в целом».
Описывая эту новую сферу деятельности, Данн рассказал мне, что это его покаяние за годы в Coca-Cola. Как он выразился, «я плачу свой кармический долг». Однако в тот день в Санта-Монике люди из Madison думали о продажах. Они приехали из Чикаго, чтобы послушать про этот ход, и он им понравился. Они уже согласились купить одного из двух крупнейших производителей молодой моркови в стране и наняли Данна для руководства всем предприятием {175} . Теперь, после его речи, они вздохнули с облегчением. Данн понял, что маркетинговые уловки, принятые в отрасли, будут наиболее эффективны. Он обратился к набору хитрых приемов, освоенных за 20 лет в Coca-Cola, где понял одно из самых важных правил в сфере производства полуфабрикатов: продажа пищи значит не меньше, чем сама пища. Если не больше.
175
В июле 2012 года Madison Dearborn Partners объявила о продаже Bolthouse Farm, предприятия по производству моркови, компании Campbell Soup Company за 1,55 миллиарда долларов.
6. Фруктовый взрыв
В конце февраля 1990 года, в понедельник, в 14:00 12 членов высшего руководства Philip Morris собрались в конференц-зале в центральном офисе компании в деловом районе Манхэттена {176} . Строгого вида 26-этажное здание из серого гранита располагалось на Парк-авеню прямо напротив главного входа Центрального вокзала Нью-Йорка и всем своим видом показывало финансовое благополучие компании. Были там подземная парковка для руководителей, холл с высокими потолками, украшенный множеством работ, специально отобранных Музеем Уитни [23] , а из южной части здания открывался прекрасный вид на нью-йоркскую гавань. Будучи центральным офисом крупнейшей в мире табачной компании, здание также располагало удобствами для курящих сотрудников: большинство помещений было оборудовано потолочными вентиляторами. Встреча руководителей проходила на последнем этаже, в зале заседаний, где шесть столов были сдвинуты вместе, образуя единый блок, а рядом с каждым местом лежали блокнот, ручка и стоял стакан воды. Эти 12 мужчин и были мозговым центром Philip Morris. Они называли себя Комитетом по вопросам продуктов и собирались раз в месяц, чтобы выслушать управляющих и узнать о положении самых важных брендов в портфеле компании.
176
Получить информацию об этом и других собраниях Philip Morris стало возможно во многом благодаря записям, которые сама компания представила в Legacy Tobacco Documents Library (LTDL) в Калифорнийском университете в Сан-Франциско. Там есть множество документов – от обычных, например высылаемых по почте приглашений, платежных поручений и служебных записок о подготовке комнат, до очень ценных и познавательных, вроде программ заседаний, протоколов и презентаций. Само здание подробно описано здесь: It’s Open House at Last at Altria’s Midtown Home // New York Times, September 9, 2008.
23
Музей в Нью-Йорке, в котором представлена одна из лучших коллекций произведений современного американского искусства (прошлый и нынешний век). Основан в 1931 году Гертрудой Вандербильт Уитни. Прим. ред.
CEO компании Хэмиш Максвелл по обыкновению занял свое место. Рядом с ним были двое его предшественников – Джозеф Куллман и Джордж Вейсман. Они, несмотря на свой преклонный возраст, продолжали работать и занимали посты советников {177} . Куллман, правнук немецкого производителя сигар, первым заложил основу для расширения сферы деятельности компании, приобретя в конце 1960-х Miller Brewing Company. Вейсман, куривший две пачки сигарет в день и даже успевший поработать журналистом в издании Star Ledger в Ньюарке, участвовал в создании мужественного образа сигарет Marlboro и, заняв в 1978 году пост CEO, сказал свою знаменитую фразу: «Я не ковбой и верхом не езжу, но мне нравится думать, что я обладаю свободой, которую и символизирует Человек Мальборо. Он не из тех, кто целый день проводит у станка. Он независим от техники. Он свободен».
177
Joseph F. Cullman 3rd, Who Made Philip Morris a Tobacco Power, Dies at 92 // New York Times, May 1, 2004; George Weissman, Leader at Philip Morris and in the Arts in New York, Dies at 90 // New York Times, July 27, 2009.
В этом месяце собрание вел один из непосредственных подчиненных Максвелла Джеффри Байбл, 52-летний финансовый управляющий родом из Австралии. Сам бы он не стал CEO в течение еще четырех лет, но роль председателя собрания переходила по кругу от одного члена Комитета к другому. Было весьма кстати, что именно Байбл возглавлял это заседание, большая часть которого была посвящена не сигаретам, а другим продуктам компании. Месяцем ранее Максвелл попросил его вплотную заняться недавним пополнением – и получить над ним контроль: огромным и беспорядочным разделом продуктов быстрого приготовления.
Благодаря приобретению General Foods и Kraft 10 центов из каждого доллара, который американцы тратят на бакалейные товары, теперь принадлежали Philip Morris. Это заметно сказалось на отчетности табачного гиганта. Компания накопила огромное количество денежных средств от продажи сигарет и рассматривала производство продуктов питания как способ расширить ассортимент и заставить деньги работать. Когда в 1989 году завершилось слияние двух пищевых гигантов, их совместный годовой оборот в размере 23 миллиардов долларов составлял 51 % от совокупного дохода Philip Morris {178} . Продукты питания не просто стали одним из важнейших направлений деятельности компании. В один момент руководители табачного гиганта стали также контролировать и крупнейшую продовольственную компанию в стране, управляя такими известными и популярными брендами, как Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake ’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, а также линейкой готовых завтраков Post, включавшей Raisin Bran, Grape-Nuts и Cocoa Pebbles.
178
Stuart, Kraft General Foods; Contents for Briefing Book Annual Meeting 1992, Legacy Tobacco. Этот информационный бюллетень – настоящий кладезь конфиденциальной информации о доходах и расходах Philip Morris за этот год. Часть доходов, полученная от продажи продуктов питания (50 %, доля табака – всего 42 %), расходы на рекламу (2,4 миллиарда долларов), затраты на эксплуатацию 15 служебных самолетов (32 миллиона долларов), деньги, которые компания потратила на комиссионные вознаграждения за лоббистские услуги (4,8 миллиона долларов) и затраты на научно-исследовательские работы (396 миллионов долларов).