Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса
Шрифт:
Моя философия состоит в том, что для продаж необходима структурированная среда, в которой выживают сильнейшие, а слабые идут искать другое место. Это гонка, в которой должны быть свои чемпионы. Переведите тех, кто плохо продает, в отдел клиентского обслуживания.
Затем вам нужно определить, как кандидаты определяют себя по отношению к лучшим из лучших. Спросите, кто из всех менеджеров по продажам, с которым кандидату приходилось сталкиваться, был лучше всех. Если кандидат назовет лучшим себя, то возьмите его на работу. Однако более вероятно, что ваши врожденные инстинкты этому воспротивятся. Если кандидаты назовут лучшим другого, то спросите, чем он от них отличается. Это еще один способ заставить кандидата дать себе оценку, а вам – получить возможность получше его узнать.
Лучшие из лучших всегда стремятся стать еще лучше, поэтому ваша задача – распознать в кандидатах это стремление. Спросите их, какой учебник они читали в последний раз или же какой компакт-диск слушали или DVD смотрели. Когда я сам был менеджером по продажам, то постоянно учился. Я знал всех лучших тренеров, у меня были их компакт-диски, которые я слушал в машине, или читал их книги на DVD. Кроме того, я всегда искал гуру, чтобы совершенствоваться. Некоторые книги и аудиозаписи, особенно «Думай и богатей» [7] Наполеона Хилла, изменили мою жизнь. Я прочел эту книгу от корки до корки шесть раз.
7
Хилл Н. Думай и богатей. Издание XXI века. – Мн.: Попурри, 2011.
Этот метод узнавания юных лет кандидатов помогает понять их во многих отношениях. У вас сложится правильное представление о том, как эти люди думают и что ощущают.
Теперь, когда они разоткровенничались и стали менее осторожными, просмотрите вместе с ними их резюме. Задайте им следующие вопросы:
• Почему вы оставили три предыдущих места работы?
• Были ли вы несчастливы и почему?
• Расскажите о случаях, когда вы были разочарованы или не согласны с действиями босса, и что случилось потом.
• Назовите две слабые стороны предыдущих руководителей.
• Назовите два случая, когда вас критиковал непосредственный начальник.
Здесь главное – понять, как кандидаты думают и здраво ли они мыслят. Недавно я присутствовал на собеседовании, когда один соискатель ответил: «Однажды мне пришлось уволить босса, потому что он разрушал бизнес». После собеседования менеджер по продажам признался, что не взял на работу этого кандидата, поскольку побоялся, что он так же может поступить и с ним. А какое решение приняли бы вы?
Я стал выспрашивать подробности и понял, что кандидат поступил правильно. Его начальник был никудышным руководителем, и его следовало уволить. У нас у всех есть плохие начальники. Но вместо того чтобы жаловаться, этот парень решил выступить в защиту компании. Тем не менее сообщать такие вещи во время собеседования довольно рискованно, потому что сотрудники отдела кадров могут решить, что от такого человека потом бед не оберешься. Не забывайте о том, что если вы будете отрицательно реагировать на все сказанное кандидатами, то они либо замкнутся, либо будут говорить то, что, по их мнению, будет вам по нраву. Однако при положительной реакции с вашей стороны кандидаты позволят себе более развернутые высказывания.
Во время приема на работу легко совершить ошибку. Вы убедитесь, что такое тестирование позволяет уменьшить число случаев неудачного найма. Я начинаю с бесед о детстве и заканчиваю расспросами об производственных успехах кандидата. Действуя аналогичным образом, вы получите более откровенные ответы. После того как вам рассказали правдивую историю детства, уже легче узнать обо всем остальном.
Нападение
Мы подходим к завершению собеседования. Вы уже глубоко копнули. Вы уже можете решить, что перед вами – успешный человек, но даже не догадываетесь, какие стороны его натуры может открыть нападение. Попробуйте сказать что-нибудь такое: «Вы прекрасный человек, но у меня только одна вакансия, и мне нужна действительно суперзвезда. Я уверен, что у вас пойдут хорошо дела во многих отраслях промышленности, но у нас слишком большая конкуренция, и я боюсь, что вы умеете слишком мало, чтобы удержаться на этой должности. Честно говоря, у меня не сложилось впечатления, что вы действительно суперзвезда».
Будьте тактичны, но не мягкотелы. Вы удивитесь тому, сколько людей не выдерживают такого напора. Вам уже кажется, что перед вами безукоризненные кандидаты, но стоит только сказать, что вы не видите в них того, что требуется, как многие тут же соглашаются и начинают прощаться. Пусть такие люди уходят. Суперзвезды никогда не сдаются. У них неиссякаемая вера в себя, и они уверены, что им по плечу любая работа. Если вы скажете, что их кандидатуры вам не подходят, будьте готовы к тому, что у них совершенно противоположное мнение. Они могут даже подумать: «Да пошел ты, придурок!» Иногда дайте им повод вернуться. Просто скажите: «Как вы относитесь к тому, что я сказал?»
Следите за тем, чтобы отказ был жестким, например: «Вы пока меня не убедили». Это будет поводом для кандидата, чтобы показать с себя с лучшей стороны. Во время вашего нападения должен наступить момент, когда кандидат действительно решит, что ему чего-то не хватает для данной работы.
Оплата суперзвезд
Последним элементом найма настоящего таланта служит формирование отношений, которые не предусматривают минимальной оплаты и целиком зависят от результатов труда. Для этого существует масса способов. Позвольте привести пример. У меня был клиент, который платил сотрудникам $9 в час плюс комиссионные. Эти условия он даже указывал в рекламе о наличии вакансий. Такая базовая оплата невелика, она никогда не прельстит суперзвезд, но его система комиссионных была настолько хорошо разработана, что лучшие работники зарабатывали до $92 000 в год. Мой клиент вполне мог найти суперзвезду, и этот человек стал бы работать за такие деньги. Но чтобы нанять хороших сотрудников, работодатель должен был четко сказать, как будет вознаграждать их труд. Я у него спросил: «Вы хотите привлечь лучшего сотрудника или просто способного человека, готового трудиться за $9 в час?» Мы добавили в рекламу строчку: «Можете зарабатывать до $100 000, если вы звезда». Это тут же коренным образом изменило контингент тех, кого привлекала предлагаемая вакансия.
Вы должны высоко оплачивать труд хороших сотрудников. Много лет назад я вошел в кабинет своего начальника, чтобы сообщить ему о своем уходе. Он, генеральный директор компании, выскочил из-за стола и, указывая на меня пальцем, произнес: «Ради Бога, не говори, что ты уходишь!» Я громко рассмеялся. А он позвал бухгалтера и выписал мне чек на $5000, чтобы я передумал. Себе, я думаю, он подписал чек на $1 млн. Меня растрогало его отношение, и я остался.
Я заставляю всех своих клиентов составлять «документ о найме», в котором они указывают максимальную сумму, которую может заработать сотрудник, пусть даже через несколько лет. У меня есть клиент, занимающийся продажей многоквартирных домов. Я заставил его подготовить компенсационный план, в соответствии с которым менеджер по продажам через четыре года сможет зарабатывать до $330 000 в год. Используя этот «документ о найме», мы отправились к недавним выпускникам вузов. Базовый оклад в компании моего клиента – всего $2000 в месяц, поэтому мы дали новобранцам стимул работать за небольшие деньги ради будущего заработка. Только представьте: ваша дочь прибегает домой с листочком бумаги, в котором говорится, что через четыре года она станет зарабатывать $330 000 в год. (Образец представлен на следующей странице.) Разве вы не будете ей помогать и даже снабжать ее деньгами на мелкие расходы, пока ваша дочь не начнет сама зарабатывать такие деньги?
Еще один мой клиент занят в страховом бизнесе. Страховому агенту нужно какое-то время, чтобы заработать деньги, но при большом количестве клиентов его ждет фантастическое вознаграждение. При этом и страховой компании что-то остается. Однако у страховщиков всегда есть стимул искать новых клиентов. Мы сократили процент, который они могут получать с клиентов прежних лет. Поэтому в первый год страховой агент получает 30 % от всех комиссионных, во второй год – 30 % от комиссионных, взимаемых с новых компаний, и только 20 % – с действующих предприятий. В третий и последующий годы страховой агент получает 30 % от суммы страховок новых компаний, тогда как комиссионные действующих предприятий составляют лишь 10 %. Основные деньги он получает за страхование новых компаний, поэтому у него всегда есть стимул искать клиентов.