Совещание холодная война или драка в коммуналке
Шрифт:
? Ощущение принадлежности к группе («Мы команда!»)
«Кто не с нами....»
Негативные моменты отстраненности. Когда несколько людей выключаются из общего разговора, то в них растет чувство ненужности, оторванности от группы и отношение к фирме в данную минуту ухудшается. Если оратор не может сразу говорить со всеми, то должен пользоваться словесными модулями, позволяющими вовлечь в разговор. Какие же это модули? Например:
? С такой же проблемой столкнулся А....
? Этот случай не понаслышке известен В...
? А что вы думаете по этому поводу, уважаемый К...
? С этим клиентом работал Н..., не так ли?
Такие модули позволят удержать всю группу в единой команде. Если, конечно, численность не превышает 7-15 человек.
«Вместе лучше?»
Когда менеджер работает в системе «Face to face» («один на один»), то внимание одному человеку и его проблеме уделяется значительно больше. Человек вовлечен в разговор и его корпоративный дух может значительно окрепнуть. Хотя для хорошего менеджера лучше некоторые вещи говорить с трибуны сразу всем! На совещании, при более тесном контакте, могут возникнуть вопросы, и придется разрешать непонятные и спорные моменты. Завязавшийся спор поможет выявить подводные камни.
Возвращаясь к схеме 1 можно заметить, что при системе делегирования полномочий совещание УЖЕ не столь необходимо.
Если работники четко понимают задачу, готовы работать, то на совещании не обсуждаются установки на будущее или какие-либо отклонения от требуемого поведения. Лучше менеджер истратит это время на обмен опытом. Тогда такое совещание может носить своеобразный характер. Коллеги соберутся в приятной неформальной обстановке и поговорят.
Так что если фирма в своем развитии идет из культуры прямых указаний, через прививание общей культуры и общих ценностей, в культуру делегирования полномочий, когда каждому предоставлена возможность развития, то возврат к классическому совещанию нужен тогда, когда происходят сбои и стоит разобрать их причины.
Матрица стилей совещания
Это матрица стилей совещания.
Она дает понять, какие совещания бывают, и что каждое из них несет. Но стоит заметить, что это не совещание-брифинг, а совещание в широком смысле слова, где все принимают участие.
Рассмотрим каждый тип.
Соревновательно-формальное («драка в коммуналке»): на таком совещании ничего нельзя решить, и тот, кто участвует в подобном совещании, должен это осознавать. Тут только ставится проблема, но не решается. Можно выслушать много мнений по разбираемому вопросу и даже поспорить, но ждать принятого решения не стоит. Обычно такие совещания свойственны маленьким фирмам с короткой дистанцией власти.
Формальное-соревновательное («холодная война»): это совещание в крупной корпорации. Сюда приходят люди в галстуках. Из высказывания выдержаны в определенных рамках, в отличие от предыдущего стиля. Они спорят, жестко и последовательно навязывают войну другой группе в рамках своей компании, отстаивают свое мнение. В общем, это хорошая соревновательная борьба, направленная на улучшение процессов (хотя и на личные цели человека\группы). Часто люди готовят заранее выступление и говорят основные моменты. Это распространено на западе, так как там много больших корпораций, а совещание иной раз бывает раз в полгода, и это порой единственный шанс представить себя или свой проект корпорации. В России дела обстоят немного по-другому, так как больших компании находятся у нас в процессе становления, но есть много фирмы состоящих из 15–20 человек, которые способны разместиться в одной комнате. Тут более уместны маленькие неформальные совещания.
Неформальное-согласительное: Это совещание рабочей команды. Здесь решение тоже уже принято и теперь идет «раздача ролей». Например, собираются рекламщики и распределяют между собой обязанности, например А – занимается размещением на ТВ; Б – договаривается с прессой; С – делает макет буклета и т.д. Такие отношения хорошо подходят для маленьких групп. Но если согласия в группе нет, возникает «драка в коммуналке».
Формализованно-согласительный («ты меня уважаешь?»): на таких совещаниях тоже люди в галстуках, но споров не бывает. Все друг с другом согласны и процесс движется в одном направлении. И совещание носит скорее подтверждающий характер. Это важно когда решение в целом принято и стоит только обговорить детали.
«Что с этим делать?»
А теперь подведем итоги:
Руководитель совещания должен пользоваться всеми моделями совещания. Действуя на стыке квадратов матрицы, он может добиться наилучших результатов. Ведь плюсы одного способа компенсируют недостатки другого, и в итоге совещание проходит продуктивно.
Так «холодная война» может привести к внутриорганизационной конкуренции и это не очень хорошо для фирмы. Гораздо важнее бывает сотрудничество. Но с другой стороны, если в компании все «друг друга уважают» и все со всеми согласны, то происходит застой. При таком раскладе прогресс невозможен, и в скором времени фирма не сможет соответствовать меняющемуся рынку.
«Драка в коммуналке» чревата межличностными конфликтами, поэтому надо сплачивать людей в команду. Но когда команда образовалась, то иногда стоит наоборот заострить конфликт и внести в работу нечто новое. Это может быть неординарно мыслящий человек, интересный проект, новый подход к работе. Возникший спор может выявить внутренние конфликты или натолкнуть на оригинальное решение. Поэтому, при застое в «сонном царстве» важно вызвать полюсность у людей путем внедрения в группу сотрудника с другим типом темперамента или мышления.