Современный стратегический анализ

Грант Роберт Дж.

• Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает такие показатели, как свободный денежный поток, рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.

• Как нас воспринимают клиенты? Если поставить себя на место клиента, можно наметить задачи вывода на рынок новых продуктов, своевременной поставки, достижения минимального показателя брака и отказов.

• В чем мы должны превзойти других? Оптимизация внутренних бизнес-процессов связана с такими показателями, как производительность труда, квалификация работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.

• Сможем ли мы совершенствоваться и создавать рыночную стоимость в дальнейшем? Подход с точки зрения инновации и обучения персонала включает показатели, связанные с циклом разработки

новых продуктов, лидерством в технологиях и показателями корпоративной культуры и климата.

Уравновешивая стратегические и финансовые цели, методология сбалансированных показателей позволяет ставить практические цели, которые связывают стратегию бизнеса с созданием стоимости как для акционеров, так и для других стейкхолдеров. На рис. 2.4 показана система сбалансированных показателей для одной из региональных авиакомпаний США.

Стратегические факторы роста прибыльности. Анализ финансовых факторов, влияющих на рост рыночной стоимости компании, и система сбалансированных показателей – методики управления эффективностью, основанные на предположении: если общие цели компании могут быть разложены на составляющие (целевые показатели, которые имеют количественный, измеряемый и привязанный ко времени характер), каждый сотрудник организации будет знать, чего от него ждут, а также будет мотивирован достичь поставленных целей, выраженных в четких формулировках и/или в конкретных числовых значениях. Однако практика все больше показывает, что стремление к достижению целевых показателей дает нежелательные побочные эффекты.

Так, их установление в отношении прибыли (в погоне за ее максимизацией) может вызвать такое поведение сотрудников организации, которое будет подрывать возможность достижения этой цели. Действительно, множество фирм, всячески подчеркивающих важность своей миссии и формально отодвигающих прибыльность на задний план, как раз являются наиболее успешными в деле увеличения акционерной стоимости компании. И наоборот, множество тех, кто постоянно твердит о прибыли и росте стоимости как о приоритетах, оказываются поразительно неуспешными на практике²⁰ (самые яркие примеры тому – Enron, BP и Lehman Brothers). В качестве иллюстрации этой проблемы можно рассмотреть случай корпорации Boeing (см. вставку 2.3)²¹.

Проблема перевода основных целей на язык конкретных задач ярко иллюстрируется некоторыми управленческими примерами в государственном секторе. В Советском Союзе ежемесячные планы по количеству выпускаемой обуви выполнялись путем производства низкокачественных ботинок и туфель практически одного размера²². Количественный показатель, установленный в Британской национальной службе здравоохранения, – восьмиминутное время реакции на вызов скорой помощи – был достигнут заменой стандартных медицинских бригад в машинах «скорой помощи» на одного фельдшера (или волонтера), но при этом не было достигнуто никакого прогресса в повышении уровня выживаемости после сердечных приступов и инсультов²³.

Рис. 2.4. Система сбалансированных показателей для регионального авиаперевозчика

По данным отраслевого справочника Dow Jones Industrial Index, компания Boeing была одной из самых финансово успешных с 1960 по 1990 год. И это несмотря на то, что финансовые цели и финансовый контроль играли весьма незначительную роль в ее управлении в указанный период. Генеральный директор Билл Аллен интересовался строительством замечательных самолетов и завоеванием с их помощью лидерства на глобальном рынке: «Boeing всегда устремлен в будущее. Этого можно достигнуть только в том случае, если люди живут, дышат, едят и спят, думая лишь о том, что они делают». На заседании совета директоров, где рассматривался крупнейший в истории компании инвестиционный проект, связанный с созданием самолетов серии 747, член совета директоров Кроуфорд Гринуолт задал Аллену вопрос о финансовых перспективах проекта, на который Аллен дал весьма невразумительный ответ. «Боже мой, – пробормотал Гринуолт, – эти парни даже не знают, какую отдачу от вложений собираются получить».

В 1997 году корпорация Boeing поглотила компанию McDonnell Douglas и к власти пришло новое руководство во главе с Гарри Стоунсайфером и Филом Кондитом. Кондит гордо говорил о создании в компании «атмосферы, определяемой стремлением к росту ее рыночной стоимости, где удельная себестоимость, рентабельность инвестиций и доходность акционера станут критериями оценки деятельности». Стоунсайфер заявил, что управлял компанией Boeing «как бизнесом, а не как крупной инженерной фирмой». С 2003 года трое из четырех генеральных директоров Boeing были бывшими крупными руководителями General Electric.

Результатом стали отсутствие инвестиций в крупные проекты по созданию новых самолетов для гражданской авиации и диверсификация деятельности компании в направлении проектов военного и космического характеров. Boeing уступила лидерство на рынке поставок пассажирских самолетов компании Airbus. Фиаско с Boeing 737-MAX стало кульминацией катастрофической эры в истории Boeing, ознаменованной тем, что в это время компанией руководили профессиональные менеджеры, а не авиационные инженеры.

Источник: John Kay, Forget how the Crow Flies, Financial Times Magazine (January 17, 2004): 17–27; The Last GE Man, Economist (January 11, 2020).

Решение этой проблемы заключается в том, что Джон Кей называет «отклонением от прямого пути»: стремление к цели не «в лоб», а «обходными путями». В случае с прибыльностью фирмы это подразумевает установление целевых показателей в отношении стратегических факторов, определяющих прибыль, а не самой прибыльности. Акцент на движущих силах прибыли является основной темой этой книги. Как только мы определили доступные фирме первичные источники получения прибыли, у нас есть основа, во-первых, для формулирования стратегии использования этих источников и, во-вторых, для реализации этой стратегии с помощью руководящих принципов и целей, основанных на этих стратегических факторах. Такой подход также может внести большую ясность в сложный и спорный вопрос о корпоративной социальной ответственности.

За рамками прибыли: ценности и социальная ответственность корпораций

В начале этой главы я отметил, что, хотя каждая компания и имеет собственное предназначение, существует общая для каждого бизнеса цель создания и увеличения его рыночной стоимости, а лучший индикатор того, как эта цель достигается, – интегральная прибыль, полученная за весь жизненный цикл фирмы. Однако в условиях неравенства и ухудшения состояния окружающей среды можем ли мы утверждать, что погоня за прибылью полезна для общества?

Представление о том, что прибыль отдельной компании связана с интересами общества в целом, основано на аргументе Адама Смита о том, что прибыль действует как «невидимая рука», направляющая фирмы к удовлетворению запросов потребителей. Но что делать, если мы сталкиваемся с ситуацией, когда стремление к извлечению прибыли вступает в противоречие с общим благом или общепризнанными этическими нормами? Как быть с такими несоответствиями и конфликтами? Достаточно ли следовать постулату Милтона Фридмана о том, что:

Для бизнеса существует единственная социальная ответственность – использовать имеющиеся у него ресурсы и предпринимать необходимые действия для увеличения своей прибыльности в рамках игры по установленным правилам, которые, можно сказать, заключаются в свободной конкуренции без обманов и мошенничества²⁴.

Согласно этой доктрине, на уровне ответственности государства – вмешательство в экономические дела в ситуациях конфликта частного стремления к извлечению прибыли с интересами общества в целом. Причем характер этого вмешательства должен ограничиваться изменениями в налоговой системе и законодательной базе, чтобы согласовать стремление к прибыли, общественные цели и законодательство, криминализовать поведение, которое общество считает неэтичным. Однако формирующийся в настоящее время консенсус заключается в том, что коммерческие предприятия должны взять на себя инициативу, во-первых, определить принципы и ценности, которые простираются дальше, чем ограничения, устанавливаемые рамками закона, и, во-вторых, следовать стратегиям, которые явно продвигают интересы общества. Давайте обсудим каждую из этих областей по очереди.