Современный стратегический анализ

Грант Роберт Дж.

Во вставке 2.2 приведен пример анализа рентабельности активов в случае UPS и FedEx, в результате чего мы можем попытаться определить причины большей прибыльности UPS. Если сложить финансовые данные, количественные показатели стратегий, операционной деятельности и организационной структуры этих двух компаний, а также информацию об общем положении дел в том виде бизнеса, где они конкурируют между собой и с другими рыночными игроками, на этой основе можно сделать вывод, почему UPS показывает большую эффективность, чем FedEx.

Использование анализа эффективности для разработки и формулирования стратегии

Анализ того, насколько эффективной была деятельность фирмы до настоящего момента, как отмечалось во вставке 2.2, дает информацию, чрезвычайно полезную при разработке новой стратегии. Если мы поймем, почему какая-то компания была неэффективна, мы

получим основу для внесения необходимых корректив в ее работу. Скорее всего, эти коррективы будут носить как стратегический (то есть среднесрочный и долгосрочный), так и оперативно-тактический (краткосрочный) характер. Чем хуже показатели компании, тем выше необходимость и значение сиюминутных решений, которые помогают справиться с краткосрочными задачами. Для балансирующих на грани банкротства фирм главный вопрос – выживание, долгосрочные стратегические аспекты отходят на второй (если не на десятый) план.

В случае хорошо работающих компаний финансовый анализ позволяет понять причины такого благополучия и помогает сформулировать стратегию, направленную на защиту и развитие факторов успеха. Например, в случае с UPS, рассмотренном во вставке 2.2, анализ финансовых показателей указывает на преимущества, проистекающие из самого факта, что UPS является крупнейшей в США курьерской службой, имеющей интегрированную систему сбора отправлений, их последующей транспортировки и доставки получателям, что приводит к оптимальной эффективности в работе. Высокая прибыльность UPS на рынке международных курьерских и транспортных услуг указывает на способность компании успешно проникать на рынки других стран и объединять свою деятельность в одну глобальную систему.

Рис. 2.2. Декомпозиция показателя рентабельности активов

Примечания:

ROA (Return on assets): рентабельность активов

COGS (Cost Of Goods Sold): стоимость проданных товаров

SGA (или SG&A – Selling, General and Administrative Expenses): все расходы, сопряженные с процессом продаж и организацией этого процесса, содержанием административного персонала, и другие общие расходы, непосредственно связанные с обязательными моментами деятельности компании.

PPE (Property, Plant and Equipment): полный синоним термина fixed assets – основные средства.

Более подробное обсуждение вы можете найти здесь: T. Koller с соавторами, Valuation, 7th edn (Chichester: John Wiley & Sons, Inc., 2020).

Однако анализ прошлого позволяет заглянуть только в очень недалекое будущее. Мир бизнеса – это постоянные изменения, а задача стратегии – помочь фирме адаптироваться к этим изменениям. Главный вызов – попытаться заглянуть в будущее, чтобы определить факторы, которые могут поставить под угрозу эффективную работу или открыть новые возможности для получения прибыли. В то время как финансовый анализ по своей природе обращен в прошлое, стратегический анализ позволяет заглянуть в будущее и понять значение некоторых критически важных факторов, влияющих на успехи фирмы в перспективе.

Определение целевых показателей работы организации

Важная роль систем стратегического планирования заключается в том, чтобы преобразовывать стратегические цели в целевые показатели работы, а затем отслеживать достигнутые результаты, сопоставляя их с этими показателями. Целевые показатели будут работать, только если они тесно связаны с долгосрочными стратегическими целями, соответствуют задачам и должностным обязанностям каждого сотрудника. Постановка достижимых целевых показателей работы организации создает серьезную проблему для компаний, ориентированных на удовлетворение интересов стейкхолдеров. Но даже для фирм, менеджмент которых в первую очередь руководствуется интересами их владельцев-акционеров, задача максимизации рыночной стоимости бизнеса не очень помогает в деле ее практического решения тем менеджерам, которые должны заниматься именно этим. Есть три основных подхода к постановке целевых показателей работы.

1. Декомпозиция финансовых показателей. Если главная цель фирмы – максимизация своей прибыльности, можно пользоваться той же схемой декомпозиции финансовых показателей, что приведена на рис. 2.2, чтобы на ее основе «спустить» соответствующие целевые показатели на нижние уровни организации. Таким образом, для высшего менеджмента основным целевым показателем, скорее всего, будет максимизация ROCE по отношению к существующим активам фирмы и одновременно инвестирование в новые проекты, которые обеспечивают отдачу этих инвестиций, превышающую стоимость инвестируемого капитала. Для вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления, такие цели означают максимизацию объемов продаж и доли рынка (направление – маркетинг и продажи), минимизацию затрат на закупаемые компоненты и материалы (направление – снабжение и закупки), минимизацию издержек производства (направление – операционная деятельность), максимизацию оборачиваемости товарных запасов (направление – логистика и дистрибуция).

Любой системе управления текущей деятельностью присуща дилемма: главные цели носят долгосрочный характер, а для построения эффективного контрольного механизма целевые показатели следует отслеживать в краткосрочном режиме. Для финансовых показателей существует дополнительная опасность: погоня за их достижением на краткосрочном горизонте может вредить достижению цели максимизации прибыли в долгосрочной перспективе.

На временном отрезке между 2018 и 2020 годами компания United Parcel Service (UPS) достигла рентабельности своих активов, которая более чем в два раза превысила этот показатель у ближайшего конкурента – FedEx Corp. Что может сказать финансовый анализ о причинах такой разницы?

Разложение показателя рентабельности вложенного капитала на составляющие – норму операционной прибыли и оборачиваемость капитала – в случае обеих компаний показывает, что разница в ROA для них проистекает из обоих этих факторов (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Анализ того, почему у UPS рентабельность активов выше, чем у FedEx

Анализируя более высокую в случае UPS норму операционной прибыли, можно выделить следующие главные отличия в структурах затрат этих компаний: UPS в большей степени использует рабочую силу – у нее показатель общей стоимости рабочей силы к объему продаж заметно выше, чем у FedEx (однако средняя зарплата персонала в UPS существенно ниже, чем в FedEx). Вместе с тем у FedEx выше относительные затраты на горючее и содержание фирмы, амортизационные отчисления и остальное, классифицируемое как «прочие затраты». Оборачиваемость капитала в случае UPS достигается по большей мере за счет лучшей оборачиваемости основных средств.

Эти различия отражают особенности бизнеса двух компаний: UPS в основном занимается наземной доставкой разных отправлений (автопарк UPS состоит из 127 000 единиц транспорта, FedEx – 79 000), что требует вовлечения большего количества рабочей силы. У FedEx больше самолетов – 679, а у UPS их 588 (включая 311 чартерных). Несмотря на различия в организации и структуре бизнеса, UPS, скорее всего, имеет более высокую операционную эффективность.

2. Система сбалансированных показателей [7] . Одним из решений этой дилеммы является объединение финансовых целей со стратегическими и операционными. Наиболее широко используемым для этого методом является предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном система сбалансированных показателей¹⁹. Эта методика предлагает обобщенную схему балансировки финансовых и стратегических целей, а также дальнейшее распространение связанных с ними показателей эффективности по всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности проистекают из ответов на следующие четыре вопроса:

7

В русскоязычной бизнес-литературе принято использовать словосочетание «сбалансированная система показателей», хотя в оригинале (Balanced Scorecards) слово «система» отсутствует. Каплан и Нортон изначально подчеркивали, что показатели эффективности работы фирмы должны быть сбалансированными, и предложили четыре направления, по которым эту балансировку следует осуществлять в каждом конкретном случае. В связи с этим правильнее было бы говорить о «методике», а не о «системе». Несмотря на то что термин закрепился именно в таком виде, его ядром являются именно «показатели», а не «система». Это один из тех случаев, когда использование похожих грамматических конструкций приводит к существенному смещению важных акцентов и даже некоторому искажению первоначального смысла. – Примеч. науч. ред.