Современный стратегический анализ

Грант Роберт Дж.

• Реализация стратегии посредством решений и действий, предпринимаемых во всей организации, представляет собой децентрализованный процесс, в котором главную роль играют менеджеры среднего звена. Эти процессы обычно рассматриваются как возникающие при реализации формальных стратегических планов. Однако такие процессы могут начаться первыми (еще до появления планов). Ключевое историческое решение корпорации Intel о прекращении разработки чипов памяти и сосредоточении на микропроцессорах стало результатом решений, принятых на уровне подразделения и менеджеров производств. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были обнародованы в качестве стратегии²¹.

Я называю процесс стратегического планирования, который сочетает четкий план

и спонтанность, «запланированной случайностью»²². Баланс между этими двумя аспектами планирования в большой степени зависит от стабильности и предсказуемости окружающей бизнес-среды. Римская католическая церковь и Почтовая служба Франции существуют в относительно стабильных внешних обстоятельствах. Они имеют возможности и могут себе позволить детально планировать действия, распоряжаться своими ресурсами на весьма далекую перспективу. А вот, например, для группы защиты окружающей среды Extinction Rebellion или Yemen Mobile Telecom Company стратегическое планирование неизбежно ограничивается рядом принципов и директив; большинство их стратегических решений – вынужденный ответ на внешние обстоятельства.

По мере того как бизнес-среда становится более турбулентной и менее предсказуемой, при создании стратегии все больший акцент делают на общем направлении и все меньший – на конкретных решениях. Bain & Company ратует за использование стратегических принципов – «лаконичных, запоминающихся “выжимок” стратегии, которые задают направление деятельности сотрудников и наделяют их полномочиями»; это дает сочетание постоянной сосредоточенности на конечной цели с приспосабливаемостью и чуткостью²³. Аналогично американская авиакомпания Southwest сводит свою стратегию к одному простому утверждению: «Удовлетворим потребность пассажиров в путешествиях на короткие расстояния по ценам, сравнимым со стоимостью поездки на автомобиле». Для быстроразвивающихся компаний стратегия может означать нечто, что только чуть-чуть больше, чем набор «простых правил». Например, компания Lego оценивает предложения о выпуске новых товаров, руководствуясь следующим списком правил: «Выглядит ли этот продукт как остальные товары Lego?», «Происходит ли обучение детей во время игры?», «Стимулирует ли этот товар творчество?»²⁴

Применение стратегического анализа

Несмотря на критику в адрес рациональных, аналитических подходов к формулированию стратегии, в данной книге делается упор именно на аналитический подход. Это происходит не потому, что я хочу принизить роль интуиции, креативности и спонтанности – такие качества являются важнейшими при создании успешных стратегий. Независимо от того, является процесс выработки стратегии формальным или неформальным, стратегии – тщательно продуманными или «спонтанными», критически важен системный анализ. При его отсутствии стратегические решения могут приниматься, исходя из интересов борьбы за влияние и положение в организации, капризов и причуд отдельных людей и их склонности принимать желаемое за действительное. Концепции, теории и аналитические инструменты дополняют, а не подменяют интуицию и креативность. Их роль заключается в создании общих принципов обсуждения, обработке информации и достижении консенсуса.

Мы также должны признать ограниченность того, что может дать стратегический анализ. В отличие от многих аналитических методов в бухгалтерском учете, финансовом менеджменте, рыночных исследованиях или управлении производством, стратегический анализ не предлагает алгоритмов или формул, которые бы подсказывали, какая стратегия будет оптимальной. Его цель состоит не в том, чтобы давать четкие ответы, а в том, чтобы оказывать помощь в изучении соответствующих вопросов. Предоставляя методологию, которая позволяет исследовать факторы, влияющие на стратегическую ситуацию, и систематизировать соответствующую информацию, стратегический анализ ставит нас в более выгодное положение по сравнению с менеджером, который полагается исключительно на свой опыт и интуицию. Наконец, поскольку наши аналитические инструменты не являются специфическими для отдельных предприятий или ситуаций, они могут повышать нашу гибкость как менеджеров. Концепции и аналитические структуры, которые мы рассмотрим, не привязаны к конкретным отраслям, компаниям или ситуациям. Следовательно, они могут помочь повысить общую уверенность и эффективность в понимании и реагировании на новые ситуации и обстоятельства.

Итак, как продуктивно использовать инструменты стратегического анализа для выработки верных идей и рекомендаций, которые могут лечь в основу будущей стратегии? Разработка стратегии для бизнеса обычно включает четыре основных этапа. Они показаны на рис. 1.7²⁵.

Рис. 1.7. Типичные шаги для анализа стратегии

1. Определение того, что относится к стратегии. Любое мероприятие по разработке стратегии должно начинаться с определения тех важнейших вопросов, на которые она должна отвечать. Для существующей компании это прежде всего оценка того, работает ли текущая стратегия, что требует от нас:

Понять существующую стратегию. Предположим, что мы имеем дело с действующим бизнесом, а не с венчурным стартапом. Первым делом нужно понять, есть ли у этой компании стратегия и, если да, в чем ее суть (отсылаю читателя к рассмотренным ранее вопросам «Где можно найти сформулированную стратегию?» и «Описание стратегии»).

Оценить эффективность. Насколько успешна существующая стратегия? В следующей главе мы рассмотрим применение анализа финансового состояния компании для оценки эффективности работы фирмы.

2. Анализ ситуации.

Исследовать факторы, влияющие на эффективность. После того как определена эффективность работы компании и поняты тенденции ее возможного изменения, нужно сосредоточиться на диагностике: в случае неудовлетворительной работы что является ее причиной? В случае хорошей работы – какие факторы за этим стоят? В главе 2 даются рекомендации относительно оценки производительности и эффективности. Ричард Румельт сформулировал это еще более кратко: ключевой вопрос в большинстве ситуаций, связанных со стратегией, таков: «Что, черт возьми, здесь происходит?»²⁶

Проанализировать ситуацию в отрасли. Чтобы определить, нужно ли изменить текущую стратегию, нам нужно посмотреть не только на то, как она работает в настоящее время, но и на то, как она будет работать в будущем. Для этого необходимо рассмотреть вероятные изменения в отрасли, в которой работает фирма, и их последствия. Главы 3 и 4 посвящены анализу состояния дел в отрасли.

Провести анализ ресурсов и возможностей. Поняв, какими, вероятно, будут внешние изменения, требуется осознать, что они могут означать для положения фирмы с точки зрения ее конкурентоспособности? Для этого требуется анализ ресурсов и возможностей компании, который мы рассмотрим в главе 5.

3. Формулировка стратегии. Исследование факторов, влияющих на эффективность, анализ положения дел в отрасли, а также ресурсов и возможностей обеспечивают основу для создания вариантов стратегии на будущее, наиболее многообещающие из которых могут быть превращены в рекомендуемую стратегию. В главе 7 показано, как сочетание сильных сторон компании, имеющих внутреннюю природу, и внешних факторов успеха создает основу для получения ею конкурентного преимущества.

4. Реализация стратегии. Стратегия без конкретных действий— это просто идея, выраженная в словах. Воплощение стратегии требует выделения ресурсов и мотивации людей. Как мы увидим в главе 6, для этого, в свою очередь, необходимо создание организационной структуры и систем управления, в рамках которых должна проводиться деятельность по реализации стратегии.