Сознательный бизнес
Шрифт:
Культура ответственности
Когда я рассказываю своим клиентам о жертвах и игроках, они заявляют о том, что хотят стать игроками, но при этом высказывают важное возражение: «Я могу изменить свое отношение, но это ничего не изменит, потому что я окружен жертвами». Более того, они считают, что в их организации вознаграждают тех, кто заявляет о своей невиновности, и наказывают тех, кто принимает на себя ответственность. Эти объяснения довольно точны, но, по сути, представляют собой еще одно высказывание жертвы. Я понимаю, что другие люди могут застрять в своей жертвенности или организационные системы и культуры могут препятствовать ответственности, но ожидание того, что другие люди или системы изменятся, – это слабая стратегия. Вы можете вести себя как игрок и перед лицом других, предпочитающих быть жертвами, и перед лицом системы, награждающей за невиновность и наказывающей за ответственность. В конечном счете вы принимаете роль игрока не потому, что это удобно, или потому, что другие будут больше вас ценить, а потому, что предпочитаете жить таким образом.
Тем не менее учитывать культурные проблемы крайне важно. Давайте еще раз вспомним фундаментальное уравнение игрока: если задача масштабнее, чем ваша способность реагировать на нее, вы потерпите поражение, а если ваша способность отвечать выше, чем проблема, вы преуспеете. Очевидно, что в культуре, стимулирующей жертвенность, быть игроком сложнее. Сама жертвенность, с присущими ей чувствами бесправия, покорности и недовольства, представляет собой вирус, способный заразить каждого члена группы. Этот вирус способен адаптироваться и изгонять всех игроков «с отклонениями» путем наказания или других форм социальных санкций. Мало что может убить группу быстрее, чем культура жертвенности. Достаточно много руководителей, решивших во время моих семинаров перейти на позиции игрока, сумели обеспечить себя достаточно большим объемом антител, позволяющих им оставаться игроками, невзирая на влияние системы. Другие уступили культурному давлению и вернулись на позиции жертвенности. Кое-кто остался на позициях игрока, однако для этого пришлось уволиться из своей организации (когда эти люди увольняются, они делают это, не виня никого, в том числе и самих себя; они понимают, что делают свой выбор и хотят обрести счастье в иной среде). Кое-то выбирает четвертый вариант: эти люди берут на себя ответственность за изменение корпоративной культуры. И таких людей я называю «сознательными лидерами».
Сознательный лидер не ограничивается ролью игрока. Он посвящает себя задаче «снижения планки», чтобы другим сотрудникам не пришлось прилагать огромных усилий для того, чтобы стать игроками. Кроме того, он целенаправленно поднимает планку, чтобы другим было невозможно оставаться в организации в роли жертвы. На основе глубоких личных связей сознательный лидер помогает другим найти свою собственную силу, свободу и ответственность. Выступая в роли культурного архитектора, сознательный лидер (со своей сознательной лидерской командой) дает четкое сообщение о том, что «эта компания занимается своим делом с позиции игрока». И это сообщение он последовательно доносит через свое поведение: такие символические действия, как наем, продвижение или понижение в должности и увольнение, через внедрение формальных систем, таких как бюджетирование, стратегическое планирование, система награждения и признания и т. д. Осознание внутренней свободы человека, принципов его ответственности и власти – это самое важное качество лидера в бизнесе, важное не только для счастья ее сотрудников, но и для успеха ее самой.
Лидерское поведение – один из самых критически важных видов влияния на организационную культуру. Значение имеет не то, что лидеры говорят, а то, что они делают. Если лидеры выражают безапелляционное негодование жертвы, они тем самым поощряют своих последователей делать то же самое. Политический дискурс жертвенности кажется нам привлекательным и в краткосрочной перспективе даже способен создать ощущение эйфории и единения – вроде наркотика. Самый простой способ объединить группу – это найти общего врага и обвинить его во всех своих бедах. Однако в долгосрочной перспективе такая стратегия разрушает дух группы. Лидеры способы отказаться от немедленных, но преходящих преимуществ жертвенности только тогда, когда сознательно относятся к долгосрочным последствиям. Вместо экстраполяции горя и гнева группы на козла отпущения сознательный лидер помогает группе перенаправить эту энергию на выполнение поставленных целей.
К сожалению, это неприменимо для описания большинства организаций и даже обществ. К примеру, во многих компаниях руководители производственных отделов обвиняют коллег из отделов продаж за постоянный срыв графика. Руководители отдела продаж обвиняют коллег-производственников в том, что они постоянно разочаровывают клиентов. Линейные руководители обвиняют администрацию в создании бюрократических лабиринтов. Те же отвечают оппонентам, обвиняя в постоянном нарушении установленных процессов и разрушении организационной эффективности. Все обвиняют директора в отсутствии лидерских качеств или попытках контролировать самые мелкие детали работы. А менеджеры обвиняют подчиненных в заботе лишь о собственном крошечном участке работы и отказе делать то, что работает на общее благо.
В жизни организации всегда будет присутствовать трение, которое способно свалить организацию с ног или создать невероятную энергию. Если руководители подразделений не руководствуются в своей работе общим видением и единой целью, то будут воспринимать себя как жертву. Они будут испытывать отчуждение от коллег и напряжение от чужих решений, ограничивающих их личную деятельность. Затем они начнут защищаться, обороняясь от коллектива. Такое поведение довольно четко покажет остальным, что в организации принято принимать на роль жертвы и обвинять других в своих проблемах.
Таким образом, важная функция лидера – поощрять людей на то, чтобы каждый видел себя участником более крупной системы, разделял общее видение, сохранял общие ценности и сотрудничал друг с другом в среде взаимоподдержки и уважения. И лишь сознательный лидер способен пробудить дух безусловной ответственности у каждого и в организации в целом.
Эл, игрок
Помните опоздавшего на встречу сотрудника, о котором я рассказывал в начале этой главы? Что бы произошло, если бы Эл повел себя как игрок, а не как жертва? Скорее всего, разговор вышел бы несколько иным.
Джон (с явным неудовольствием на лице). Вы опоздали, Эл… опять.
Эл. Прошу прощения, Джон, моя предыдущая встреча слишком затянулась. Клиент опоздал, и нам пришлось потратить на общение больше времени. Я чувствовал себя обязанным остаться, поскольку именно моя презентация была причиной собрания и другие участники приехали на него издалека. Если бы я ушел в намеченное время, они не могли бы продолжать без меня.
Джон. Я говорю не о встрече, Эл, а о поставке. Мы все еще ждем поставки, которая должна была быть еще на прошлой неделе! Наш завод страдает без деталей – ваших деталей.
Эл. Понимаю, что у нас две проблемы: небольшая – мое опоздание на эту встречу и значительно более важная – задержка заказа. Я чувствую себя ответственным за обе и хотел бы извиниться и обратиться к их решению по порядку. Можем ли мы это сделать?
Джон. Как хотите…
Эл. Хорошо, тогда давайте начнем. Мне жаль, что произошла задержка. Как я уже сказал, я нервничал и не вполне представлял себе, что делать. Я мог бы уйти, однако посчитал это неприемлемым. В то же самое время меня беспокоила и перспектива остаться, поскольку я знал, что вы меня ждете. Как, по-вашему, если бы вы были участником моего предыдущего собрания, то чего бы вы ждали от меня?
Джон. Разумеется, я бы хотел, чтобы вы остались.
Эл. Даже если бы вы опоздали, а у меня была назначена другая встреча?
Джон. Да, даже если бы я опоздал, а у вас была другая встреча. Но к чему вы клоните? Меня не было на этой встрече. Я ждал вас здесь. Давайте обойдемся без оправданий.
Эл. Вы совершенно правы, и я меньше всего хочу оправдываться. Вас не было на той встрече. Однако завтра у вас может случиться такая же ситуация. Я пытаюсь узнать, какой принцип можно применить к другим ситуациям, вне зависимости от людей, вовлеченных в процесс. Я могу либо уходить вовремя, вне зависимости от обстоятельств, или же учесть их и остаться на встрече немного подольше».