Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес

Зобнина М. Р.

Слайд «план»

Не забывайте о том, что цель презентации – продажа, а значит, необходимо говорить о деньгах. Для этого у вас должен быть четкий план по захвату доли рынка или созданию абсолютно нового направления. По сути, это ваш бизнес-план, в котором вы показываете, сколько и когда вы планируете зарабатывать и тратить. Обычно даже в рамках стартапа рекомендуется посмотреть минимум на один, а лучше на три года вперед.

Слайд «перспективы»

Инвесторы не хотят вкладывать свои деньги в проекты, у которых нет перспектив или они не четкие. Вы должны показать ключевые этапы развития вашего бизнеса в будущем, рассказать о том, что планируете делать после того, как выполните свой план. Будете ли вы расширяться или развивать

новые направления? Может быть, вы хотите стать сетью по географическим признакам или нарастить аудиторию. Именно этот слайд и предназначен для того, чтобы заявить об амбициозных планах.

Вот в общем-то и все. На мой взгляд, не так уж это и сложно. Главное – задавать себе почаще вопрос «зачем?» и говорить только о главном, экономя тем самым свое и чужое время. И да, визуализируйте и структурируйте – это ключ к успешной презентации.

Рост

Как масштабировать бизнес

Могу сказать, что идея о быстром масштабировании – один из стандартных стартап-мифов. «Сейчас мы запускаемся, о нас пишет TechCrunch, мы становимся известными, масштабируемся, а потом к нам приходит Google и просит продаться» – что-то из этого ряда. На самом деле все, конечно, не так. Если масштабирование стало для вас проблемой, это отличный знак – значит, вы хорошо поработали. Только это не случается быстро. Попробую обратить внимание на несколько традиционных «граблей», на которые многие молодые предприниматели наступают.

До масштабирования

Не надо готовиться к масштабированию заранее

Пожалуй, не стоит даже особо о нем думать. Часто стартапы начинают прикладывать усилия прямо со дня основания: покупают серверы, планируют разработку в ожидании того момента, когда под клиентами ляжет сайт, а продажники перестанут справляться с заказами. Поверьте, до этого момента далеко. Мы сами проделали поначалу такую работу, и сейчас могу сказать, что в итоге это не понадобилось – на рост всегда хватало текущей организации, а когда мы упирались в предел – тогда и меняли что нужно, эволюционно. Стартапу, который всегда живет в условиях ограниченных ресурсов, пытаться подстраховаться и тратиться на технологии с неочевидным результатом точно не стоит. Первым приоритетом должно быть не решать проблему масштабирования, а создавать ситуацию, в которой проблема появится.

Не надо пытаться все автоматизировать

Это в принципе часть предыдущего совета. Стартапы иногда стараются сразу автоматизировать все части бизнеса, чтобы все было технологично и была возможность обслуживать большие потоки клиентов оперативно и качественно. Фокусируйтесь лучше на реальных проблемах клиента, а пока можно решать их вручную, так и делайте, в этом нет ничего страшного. И до масштабирования, и во время него это главное. Автоматизировать что-либо сейчас не проблема – это чисто техническая задача, сервисных компаний, которые этим занимаются, полно. Успеете сделать в любой момент, например, когда поднимете инвестиции.

Масштабирование

Не наращивайте бездумно число офисов

2 офиса по 20 человек эффективнее, чем 20 по 2. Работает это очень просто – чем больше точек, тем больше проблем с коммуникациями между людьми. Даже если они находятся в одном городе, но в разных офисах. Такой кейс у нас был с другим нашим бизнесом – X–Cart: как только всех переселили в одно здание, часть необъяснимых проблем исчезла сама собой, просто потому, что люди получили возможность нормально, лично общаться между собой. Я знаю еще несколько примеров на эту тему. Поэтому, пока есть возможность не разрастаться географически, лучше не торопитесь с этим.

Не обязательно сразу открывать офис в Калифорнии

Временами это

похоже на культ Карго – выход на мировые рынки означает автоматическое открытие офиса в Долине. В половине случаев это ненужная и при этом недешевая операция. И уж точно это не палочка-выручалочка, как иногда думают. Для того, чтобы попасть на иностранный рынок, в том числе и на американский, не обязательно на нем физически присутствовать – по крайней мере на первых стадиях. Мы много лет продавали в Штатах прямиком из Ульяновска, и первого клиента в офлайне я увидел спустя лет пять-шесть. Посмотрите, как это делает PayPal – когда они задумываются о выходе в какую-то страну, то просто открывают ей возможность платить через сервис и какое-то время внимательно анализируют число транзакций. Если оно их удовлетворяет, то постепенно начинают локализацию на этом рынке. Отличный пример в этом смысле – Россия. И это глобальная многомиллиардная компания, которая точно может себе позволить открывать офисы где угодно и в любом количестве, а не стартап, вынужденный считать каждый доллар.

Глобализуйтесь постепенно

Приходя на каждый рынок, ваш продукт должен удовлетворять огромному количеству критериев, чтобы быть конкурентным. Поэтому выходите в одну страну за другой, так будет проще поддерживать качество.

Работать физически можно из любой точки мира

Мы до сих пор сидим в родном Ульяновске, и это никогда не доставляло нам никаких неудобств. Но это не означает, что при возможности не надо ездить общаться с крупными клиентами. Ничто не может заменить личную встречу, так что если речь идет о ключевой сделке, езжайте его убеждать на его родину. Кстати, если он сам не готов пойти на это, задумайтесь, нужны ли вы ему вообще.

В локальный офис нанимайте местных сотрудников

Если уж вы все-таки решили открыть представительство, внимательно (и лучше самостоятельно) ищите работников. Это ключевая задача. Я знаю, что некоторые берут людей с российскими корнями, но мне кажется, это неправильно и сразу лишает одного из важных преимуществ – возможности говорить с местными клиентами на одном языке (во всех смыслах – коммуникации, культурные и национальные особенности и т. д.). Особенно важно верно выбрать главу офиса – если это будет не тот человек, скорее всего вас ждет провал. Мы много экспериментировали на эту тему, и не все начинания оказались успешными. Так, нам пришлось закрыть представительство в Лондоне, потому что там не пошли продажи – и я думаю, что проблема была не в городе, а именно в местном менеджере.

Следите за коммуникациями в команде

Теперь у вас есть несколько групп сотрудников – из разных регионов с разными особенностями. Очень важно, чтобы они стали одним целым, насколько это возможно. Мы всегда привозим западных коллег в центральный офис в Ульяновске и своих ребят по мере возможности отправляем в иностранные представительства. У всех сотрудников должно быть одинаковое понимание целей и задач, культуры компании. У меня есть еще один секрет – когда открывали американское представительство, я поставил одного из наших лучших менеджеров помогать его главе, и отчитываться он тоже должен был ему. Таким образом тот стал одновременно «адвокатом» для каждого из офисов. Важно, чтобы никто не чувствовал себя чужим на вашем корабле. Коммуникации – это вообще большая отдельная тема, о которой можно написать не одну книгу.

Следите за мнением клиентов

Это тонкий момент. Теперь у вас больше потребителей, и они еще более разные. Не торопитесь выполнять каждое их желание – вполне возможно, что это мнение одной небольшой группы людей, которое никак не отражает пожелания большинства. У нас несколько раз случались такие ситуации: добавляли по просьбе какого-то количества клиентов новые возможности, а после изменений приходило еще большее число людей, которые просили все вернуть обратно. Поэтому лучше валидируйте нововведения через опрос случайной выборки клиентов. Мы постепенно пришли к такому решению – все, что не востребовано абсолютным большинством, не включаем в ядро продукта, а отдаем сторонним разработчикам.