Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь
Шрифт:
Проверьте это на себе. В скольких отчетах из тех, что лежат перед вами в настоящий момент, вы найдете показатели, соотносящие реальные и спрогнозированные ранее результаты, относящиеся к стратегическим действиям, выделенным в плане развития? В отчетах могут отслеживаться цели, но многие ли отчеты содержат информацию о тактических КПЭ? Если это связующее звено отсутствует, то действия организации, скорее всего, будут совершенно не связаны с существующим стратегическим планом, что приведет к стратегическому разрыву.
Не подлежит сомнению тот факт, что современная бизнес-среда постоянно изменяется. Стратегические планы строятся с учетом ряда допущений, касающихся роста рынка, производственных мощностей и действий конкурентов. Если характер и суть допущений изменятся, стратегический план вряд ли может быть исполнен в точности. К примеру, после событий 11 сентября 2001 года многие компании обнаружили, что окружающая их экономическая обстановка разительно отличается от той, в условиях которой они планировали свою деятельность в начале 2001 года. Следовать плану, базовые допущения которого изменились, не имеет никакого смысла. Если не произвести соответствующие корректировки, касающиеся произошедших в допущениях изменений, результатом может стать стратегический разрыв.
Разрывы, вызванные бизнес-процессами
Традиционные бизнес-процессы, протекающие в организации при работе над реализацией стратегии и контролем ее исполнения, представляют собой второй комплекс причин, ведущих к стратегическому разрыву. Что происходит вслед за тем, как разработан стратегический план? Каким образом он начинает действовать? Каким образом распределяются ресурсы организации согласно различным стратегическим намерениям? Каким образом оценивается степень исполнения плана и успех или неудача тактических действий? Для большинства организаций основным инструментом исполнения стратегии является годовой бюджет, в то время как процессы постоянного контроля и прогнозирования используются для оценки проделанной работы. Но вот то, каким образом происходят указанные процессы, может стать причиной стратегического разрыва.
В любом процессе именно от его цели зависит то, какие параметры подлежат оценке, кто будет ее проводить и когда. Тот факт, что бюджет должен служить поддержкой в реализации избранной стратегии, выглядит вполне очевидным. В конечном итоге основной целью данного инструмента является контроль распределения ресурсов организации, что, в свою очередь, влияет на общую деятельность организации. Также очевидно, что одной из функций подготовки отчетности является контроль над течением стратегических процессов. К сожалению, доказательства того, что эти процессы в действительности достигают своей цели, крайне ограничены. В отчете «Стратегическое планирование и бюджетирование как средства управления ценностью» авторы указывают на то, что отсутствие стратегической фокусировки является одной из коренных проблем традиционного планирования и бюджетирования. Вместо того чтобы сосредоточиваться на положительной долгосрочной перспективе, традиционное планирование и бюджетирование направлены внутрь и фокусируются на получении краткосрочных выгод {9} .
9
Accenture and Cranfield University, "Driving Value Through Strategic Planning", 6.
Участники исследования, проведенного Comshare, Inc., отмечают, что стратегический план и сопровождающий его бюджет, как правило, существуют в отрыве друг от друга {10} . Бюджет в основном нацелен на финансовые результаты, а стратегический план – на стратегические и тактические действия. В результате составители бюджетов, операционные менеджеры и менеджеры высшего звена, как правило, не имеют представления ни о том, каким образом стратегические действия связаны с планом операционной деятельности, ни даже о том, было ли вообще произведено какое-либо распределение ресурсов организации. В отсутствие данной связи бюджет становится всего лишь набором математических операций, что может привести к возникновению стратегического разрыва. В результате процессы бюджетирования и планирования становятся препятствием к реализации стратегии.
10
Comshare, Incorporated, "The Comshare 2000 Survey of Top Financial Executives: Planning and Budgeting Today" (2000), 14–16.
То же самое относится как к фиксации текущих, так и к прогнозированию будущих результатов деятельности. Для многих компаний отчет о существующих показателях деятельности принимает форму элементарного отчета о прибылях и убытках по отдельным департаментам компании. Причина, по которой это происходит, главным образом кроется в том, что основным инструментом для создания отчетов является Главная книга, которая и содержит записи о доходах и расходах.
Однако стратегические планы, в основе которых лежат действия и контроль над их исполнением, сложно сопоставить со строгой негибкой структурой главной книги, и, таким образом, необходимая фокусировка утрачивается. В результате у составителей бюджета отсутствует представление о логической связи между процессами бюджетирования и отчетности, что не позволяет им действовать на благо выполнения стратегических задач.
Для большинства организаций бюджетирование является ежегодным процессом, следующим за стратегическим планом и занимающим слишком много времени. Hackett Best Practices говорит о том, что на закрытие отчетного года у стандартной компании уходит более четырех месяцев {11} . Организации, работающие на основе использования годового бюджета, должны планировать и предвидеть на 16 месяцев вперед, что не представляется возможным и приводит к стратегическому разрыву. Согласно Hackett, в современной быстро меняющейся бизнес-среде планирование должно стать непрерывным процессом в принятии решений, касающихся операционной деятельности, распределения ресурсов и управления результативностью. И тем не менее, около половины компаний рассматривают бюджетирование и планирование в строгой привязке к финансовому календарю, что не дает им возможности подготовиться к неожиданно возникающим изменениям. Простой пример: Hackett утверждает, что 74 % организаций формируют отчетность только по результатам прошедшего месяца {12} . Подобные действия лишают компанию возможности действовать согласно вновь возникающим важным тенденциям, без чего невозможна эффективная реализация стратегии. Интересен тот факт, что большинство организаций располагают необходимой информацией, но используемые ими традиционные процессы и инструментарий лишают их необходимых преимуществ. А в идеале планирование, бюджетирование и отчетность должны следовать происходящим изменениям, а не дате в календаре.
11
Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 9.
12
Hackett Best Practices, 2002 Book of Numbers, 1.
Финансовые результаты организации являются конечным итогом удачной или неудачной реализации ее стратегии. И, несмотря на то, что отдельные финансовые показатели, такие как объем инвестиций и расходов, напрямую связаны с реализацией тактического плана, многие показатели носят нефинансовый характер. На самом деле долгосрочная жизнеспособность отдельной организации также зиждется на положительных нефинансовых показателях, таких как надежность продукции, удовлетворенность потребителя, компетентность сотрудников и эффективность внутриорганизационных процессов. Применение методологий, аналогичных Balanced Scorecard, гарантирует достижение организацией точного баланса производимых ею действий, необходимых для осуществления корпоративных целей. Главная книга сама по себе неспособна удовлетворить потребность во всей требующейся информации. Как уже говорилось, бухгалтерские счета позволяют увидеть организацию лишь с точки зрения производимых ею операций. Расчет, основанный исключительно на финансовых показателях, не оказывает полной поддержки планированию и отслеживанию исполнения стратегии, что, в свою очередь, ведет к стратегическому разрыву.
Представьте себе организацию, которая разрабатывает годовой бюджет, предусматривающий 10-процентный рост, и в точности выполняет его. Является ли подобное достижение хорошим результатом? Можно ли считать его таковым, если главная книга говорит о том, что результат был достигнут при полном соблюдении границ бюджета? А что, если предполагаемая цель была рассчитана при условии, что ожидаемый рост рынка составит 5 %, но на самом деле он вырос на 15 %? Ведь в этом случае рыночная доля была скорее потеряна, чем существенно увеличена.
В большинстве современных организаций отчетность сравнивает достигнутые компанией результаты с теми, что запланированы самой организацией, а не с возникшей рыночной ситуацией или результатами, достигнутыми конкурентами. Стратегия практически всегда основывается на комбинации внутренних и внешних факторов, включающих определенные допущения, связанные с деятельностью конкурирующих компаний и рыночной ситуацией. Чтобы удостовериться в том, что реализация стратегии протекает успешно, текущая отчетность должна оценивать результаты деятельности в привязке к отдельным стратегическим действиям, не забывая при этом проверить тот факт, что внешние допущения остаются неизменными. В отсутствие ориентации на внешние условия реализации стратегии принимаемые решения будут основаны исключительно на крайне ограниченных, внутренне сфокусированных результатах деятельности, что может спровоцировать возникновение стратегического разрыва.