Стратегическое планирование и контроллинг
Шрифт:
1. Стратегические планы опираются на оценку всех сильных и слабых сторон фирмы, на анализ возможных благоприятных перспектив или опасных событий в окружающей среде.
2. Стратегические планы строятся на основе намечаемых стратегических целей предприятия, среди которых ведущую роль играют важнейшие показатели результатов финансовой деятельности фирмы.
3. Стратегические планы содержат информацию о необходимых в будущем инвестициях, об ожидаемых доходах и расходах, о предстоящих выплатах дивидендов в долгосрочном периоде.
4. В стратегическом
Особого внимания требует вопрос об организации и распределении функций по формированию и реализации стратегического плана. Прежде всего следует исходить из того, что процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. В процессе разработки и реализации плана важно выбрать оптимальный вариант участия и взаимодействия подразделений предприятия в выполнении этих функций. В эту работу помимо разработчиков плана должны быть вовлечены руководители среднего звена, которые, однако, весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач.
В интегрированном виде комплекс функций и задач, осуществляемых группой стратегического планирования, может быть представлен в виде типовой описательной модели. Наиболее удачный вариант такой модели сформирован Ю. П. Анискиным и А. М. Павловой. Опираясь на данную авторскую разработку, можно в кратком изложении представить основные функции и задачи, выполняемые группой стратегического планирования, следующим образом.
1. Разработка стратегического плана развития предприятия. Основные разделы стратегического плана:
а) анализ конъюнктуры, перспектив и состояния целевых рынков;
б) оценка существующего экономического потенциала предприятия;
в) формирование дерева целей по реализации стратегических задач по основным направлениям деятельности предприятия;
г) определение системы стратегических целей маркетинговой деятельности;
д) формирование плана общего объема продаж, его распределение по видам изделий и по рынкам сбыта – национальным и международным;
е) определение критериев оценки содержания и качества работы сбытовых и обеспечивающих служб предприятия, сетей технического обеспечения реализации стратегии.
2. Разработка разделов стратегического плана по основным направлениям деятельности:
а) разработка целевых программ по реализации стратегических целей;
б) формирование числовых значений контрольных показателей по основным характеристикам деятельности предприятия – объему производства, сумме затрат и т. д.;
в) оценка комплекса внутренних и внешних условий, необходимых для реализации стратегического плана;
г) интегрирование сформированных разделов в единый, сводный стратегический план.
3. Изучение потенциальных возможностей предприятия для реализации стратегического плана или оценка:
а) организационно-технологического уровня
б) возможностей роста производственного потенциала предприятия;
в) финансовых и коммерческих возможностей для реализации стратегического плана;
г) влияния возможных внешних факторов воздействия на деятельность предприятия;
д) хозяйственного риска дифференцированно по стратегическим направлениям деятельности предприятия.
4. Определение потребности в ресурсах для реализации стратегических решений:
а) формирование требований к качеству и количеству необходимых ресурсов;
б) определение объемов и источников финансирования;
в) формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска;
г) распределение ресурсов по стратегическим целям деятельности предприятия.
5. Осуществление организационно-финансового сопровождения стратегического плана:
а) формирование системы мероприятий по реализации плана;
б) организация стратегического контроллинга;
в) установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами (кооперация, контракты и др.);
г) определение порядка использования финансовых ресурсов, выделенных для реализации стратегического плана;
д) составление календарных графиков выполнения всех операций;
е) разработка системы контрольных мероприятий с определением сроков, задач и ответственных;
ж) увязка целей верхнего уровня реализации стратегического плана со стратегическими целями подразделений предприятия по характеру участия в плановом процессе; по взаимосвязи планирования с разработкой бюджета.
Представленный алгоритм осуществления процесса стратегического планирования является типовой схемой, которая, однако, не предполагает обязательного строгого соблюдения данной последовательности процедур разработки стратегического плана. Наиболее эффективной является такая организация работ, при которой обеспечивается взаимосогласованность принимаемых решений по всем пунктам плана. Это означает целесообразность параллельной разработки пунктов плана, возможность корректировки уже сформированных решений и даже изменения (дополнение, разукрупнение) принятой структуры стратегического плана. Так, например, Ю. П. Анискин и А. М. Павлова предлагают осуществлять одновременно различными исполнителями следующие конкретные процедуры по подготовке и формированию стратегического плана:
1) сбор и обработку информации о внешней среде (рынок, потребители, поставщики и т. д.) и внутреннем состоянии предприятия;
2) разработку стратегии и альтернативных направлений развития предприятия;
3) анализ ситуации, определение стратегических целей и ключевых условий успеха по каждому направлению бизнеса;
4) анализ конкурентоспособности фирмы и разработку стратегии по отношению к конкурентам;
5) анализ и оценку необходимых ресурсов для успеха в условиях конкуренции;