Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь

Баранов Вячеслав Викторович

Стратегия сегментации и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ НПП перед конкурентами в обособленном сегменте рынка на основе определенного принципа сегментации (покупательская способность, географическое расположение и т. д.). Основная идея этой стратегии в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество, которое обеспечивается либо дифференциацией производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем уменьшения

издержек при обслуживании выбранного сегмента. Сущность фокусирования состоит в ограничении масштабов деятельности предприятия удовлетворением небольшого сегмента покупателей продукции или предоставлением узкого ассортимента инжиниринговых услуг.

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что НПП ориентируется на разработку «прорывных» инноваций и становится пионером в определенной сфере инновационного бизнеса. Это означает, что предприятие первым в своей сфере деятельности создает активы (материальные и интеллектуальные, включая нематериальные активы и ноу-хау), а также компетенции, которые становятся основой устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в стратегической перспективе.

Стратегическое позиционирование может являться как компонентом других стратегий, так и самостоятельным направлением формирования маркетинговой стратегии предприятия. Сущность стратегического позиционирования состоит в формулировании и реализации стратегической позиции предприятия. Эта позиция представляет собой комплекс мероприятий, в который входит формирование бизнес-стратегии, отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры предприятия. Стратегическое позиционирование тесно связано с созданием стратегии управления торговыми марками и брендом, а также с разработкой вопросов коммуникаций и продвижения потребителю производимой продукции.

Стратегия роста присуща любому предприятию. Тем не менее в условиях инновационной экономики реализация этой стратегии может быть сопряжена с рядом трудностей. Эти трудности возникают в том случае, если менеджмент предприятия не понимает, в каких сферах предприятию можно расти, а в каких необходимо ориентироваться на другие аспекты деятельности, подкрепленные другими стратегиями, например стратегией диверсификации.

Стратегия развития рынка ориентирована на увеличение объемов продаж производимой продукции за счет выхода предприятия на новые рынки сбыта. При реализации этой стратегии рост объемов продаж и чистой выручки предприятия, как правило, достигается за счет совершенствования технологии производства (процессных инноваций) и разработки новых видов продукции (продуктовых инноваций).

Стратегия выхода предприятия на рынок продукции, отличный от уже освоенных рынков, предполагает диверсификацию. Диверсификация тесно связана со стратегиями роста и находит выражение в таких стратегиях, как стратегия расширения ассортимента производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг и стратегия расширения их рынка. Результатом диверсификации в большинстве случаев является возникновение эффекта синергии (синергизма), способствующего повышению эффективности деятельности предприятия. Стратегия диверсификации предполагает выход НПП на новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.

В основе синергетических стратегий лежат взаимосвязи между разными видами бизнеса или подразделениями предприятия. Следовательно,

синергизм является преимуществом бизнеса, которое возникает благодаря установлению взаимосвязей данного бизнеса с другими бизнесами в рамках конкретного подразделения или всего предприятия в целом. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения по отдельности (например, две совместно работающие бизнес-единицы могут оказаться лучше тех же двух независимо функционирующих бизнес-единиц). Стратегию синергизма НПП может реализовать на разных уровнях:

в рамках одного из направлений диверсифицированного производства за счет предложения потребителям соответствующего широкого ассортимента «однопрофильных» продукции или инжиниринговых услуг;

открывая филиалы/представительства/направления с производством разнотипной продукции и предоставлением инжиниринговых услуг разного профиля, что позволяет реализовать стратегическую компетенцию с максимальным синергетическим эффектом в рамках одного филиала;

используя сочетание направлений в рамках деятельности предприятия в целом (достижение эффекта синергии в рамках предприятия);

расширяя собственные возможности за счет привлечения внешних партнеров в рамках аутсорсинга или создания стратегических альянсов (достижение эффекта синергии в рамках взаимодействия с партнерами).

Стратегии действий предприятий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках всегда специфичны. Специфика обусловливается тем, что только располагающие всеми необходимыми ресурсами предприятия могут попытаться войти на такой рынок и оставаться на нем. При определенных условиях впоследствии такая стратегия может оказаться для предприятия весьма рентабельной. К сожалению, прогнозировать эти условия в состоянии высокой турбулентности внешней среды непросто.

Формирование маркетинговой стратегии НПП подразумевает:

многофакторный анализ ситуации на рынке производимой продукции и послепродажных инжиниринговых услуг и прогноз развития этих рынков;

определение позиции предприятия на рынке производимой продукции и послепродажных инжиниринговых услуг и оценку рисков, которые могут возникнуть в результате изменения этого положения;

оценку целесообразности установления горизонтальных и вертикальных связей предприятия с другими субъектами рыночной инфраструктуры, в том числе соисполнителями, поставщиками ресурсов, потребителями продукции и инжиниринговых услуг, финансово-кредитными учреждениями и т. д.;

формирование системы показателей и критериев, позволяющих оценить эффективность маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия оформляется в виде маркетинговой программы, имеющей соответствующий временной горизонт реализации. При расчете стоимости программы учитываются все элементы расходов, возникающих вследствие маркетинговых действий, в том числе расходы на маркетинговые исследования, проведение рекламы и т. д. Этот расчет детализируется по стадиям и этапам реализации программы.

Научно-производственное предприятие реализует маркетинговую программу путем разработки и внедрения комплекса тактических маркетинговых мероприятий. В рамках этих мероприятий оно ищет новые каналы продвижения продукции и инжиниринговых услуг потребителю, выбирая эффективные методы стимулирования сбыта. При этом часто приходится оперативно регулировать цены на производимую предприятием продукцию и оказываемые инжиниринговые услуги.

При формировании маркетинговой стратегии необходимо описать следующие бизнес-процессы, установив ответственных лиц за их реализацию: