Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
«Реал Мадрид» представляет собой хрестоматийный пример бизнес-модели, в которой главный стратегический упор делается на приобретении известнейших футболистов мирового класса, находящихся на пике своих возможностей и славы, а потому занимающих довольно сильные позиции на переговорах. «Реал» в принципе не занимается воспитанием собственных молодых талантливых игроков. Мы так и назовем эту модель – «приобретение суперзвезд». «Мы в большей мере покупатели, чем продавцы», – заметил один из управляющих. Начиная с 2000 года клуб каждый сезон тратил на покупку игроков значительно больше, чем получал от продажи их другим клубам {96} . Например, в сезоне 2009/2010 года «Реал» потратил на приобретение игроков 370 миллионов долларов, а от продажи игроков получил лишь 125 миллионов долларов; в результате убытки от сделок по игрокам составили почти 250 миллионов долларов.
96
Мои выводы основаны на анализе данных, взятых на сайте www.transfermarket.de.
Перес осуществлял свою стратегию «приобретения суперзвезд» сразу, как начался его первый президентский срок. Он лично добился предоставления кредита в размере более чем 70 миллионов долларов для трансфера Фигу, правда, на следующий год «Реал Мадриду» пришлось продать собственный
40
На деньги от этой продажи были приобретены Зидан (2001) и Бекхэм (2003).
97
См.: John A. Quelch, Jos'e Luis Nueno, Carin-Isabel Knoop. Real Madrid Club de F'utbol in 2007: Beyond the Gal'acticos // Harvard Business School, case 508–060.
98
См.: John A. Quelch, Jos'e Luis Nueno, Carin-Isabel Knoop. Real Madrid Club de F'utbol in 2007: Beyond the Gal'acticos // Harvard Business School, case 508–060.
Все свидетельствует об очевидной связи со стратегией блокбастеров: чем больше потребителей привлекает продукт, чем больше каналов дистрибуции задействовано для потоков доходов, тем увереннее компания может обосновать крупные вложения в продукт – в нашем случае в знаменитых футболистов. В середине XX века «Реал Мадрид», чтобы позволить себе лучших игроков, применил простой ход: увеличил размер своего стадиона. В 1943 году президентом клуба был избран Сантьяго Бернабеу, который на средства от продажи облигаций болельщикам построил самый большой на то время в Испании стадион вместимостью в семьдесят пять тысяч человек. Стадион, по существу, стал крупнейшим «каналом дистрибуции» футбольных матчей и практически единственным источником доходов – ведь кроме печатных средств информации на тот период в стране было доступно только радиовещание, а телевидение до Испании еще не дошло. Поэтому насладиться футбольной игрой в полной мере можно было, лишь придя на стадион. Имея свою тренировочную базу и домашнюю арену, «Реал» смог вкладывать освободившиеся средства в самых востребованных игроков. К началу 2000-х годов система дистрибуции включала множество каналов: стадион, где проходили игры клуба, эфирное телевидение, собственная телестанция клуба, интернет-каналы, собственный сайт и ряд магазинов брендовой продукции. «Реал» построил целую маркетинговую инфраструктуру, рассчитанную на использование основного контента клуба. «Реал» даже настаивает на том, чтобы звездные футболисты отдавали клубу половину своего рекламного дохода.
Анализ доступных данных о доходах «Реал Мадрида» показывает, насколько стратегическая модель Переса «приобретение суперзвезд» стимулировала доходы клуба в прошедшее десятилетие. Первый сезон первого президентства Переса – 2000/2001 год – принес клубу около 125 миллионов долларов, а в конце последнего сезона первого президентства Переса – 2005/2006 год – доходы возросли до 355 миллионов долларов. За этот период (2000–2006) большую часть составили доходы от спонсорской рекламы и клубной сувенирной продукции – от 35 миллионов долларов до 140 миллионов. Этот денежный поток превысил даже доходы, поступавшие от трансляций и продажи билетов в дни матчей; на четвертом месте (с большим отрывом) стоят призовые суммы, выигранные на международных соревнованиях. К сезону 2004/2005 года «Реал Мадрид» стал ведущим клубом в мире по доходам, обогнав такие футбольные клубы, как «Манчестер Юнайтед», «Ювентус» и «Милан». К тому времени, когда Криштиану Роналду завершил свой первый сезон в «Реале» в 2010 году, общие доходы превысили 600 миллионов долларов {99} . В 2012 году «Реал Мадрид» продолжал лидировать по этому показателю, оставаясь самым дорогим и прибыльным футбольным клубом мира.
99
Справедливости ради следует сказать, что валютные курсы способствуют росту, который сообщается в долларах США. Однако при выражении в евро эти данные также демонстрируют впечатляющий рост: доходы выросли со 138 млн евро в 2000–2001 гг. до 292 млн евро в 2005–2006 гг. (а маркетинговые доходы почти утроились – с 39 млн евро до 117 млн евро) и до 442 млн евро в 2009–2010 гг.
Еще один постоянный источник доходов – мероприятия, которые проводятся с участием звезд клуба. Например, в 2003 году в течение одного уик-энда, когда прошла пресс-конференция Бекхэма, «Реал Мадрид» реализовал приблизительно 350 тысяч футболок в одной только Великобритании по средней цене в 80 долларов {100} – то есть за считаные дни клубная атрибутика принесла 30 миллионов долларов. Через месяц «Реал Мадрид» извлек выгоду из популярности Бекхэма в Азии, устроив семнадцатидневный тур по Китаю, Гонконгу, Таиланду и Японии, что дало клубу чистый доход приблизительно в 10 миллионов долларов. Почти сразу любовь болельщиков Азии к Бекхэму стала приносить клубу огромную выгоду, даже если некоторых фанатов больше интересовали внешность и звездный статус игрока, чем его футбольное мастерство.
100
Emma Daly. Real Madrid Learns to Win off the Field // International Herald Tribune, August 15, 2003.
Из подъема «Реал Мадрида» на вершину «финансовой футбольной лиги» стоит извлечь следующий урок: стратегическая установка на суперзвезд балансирует убытки, которые клуб может нести из-за неудачных результатов на поле. В теории, привлекая лучших игроков мира, клуб должен завоевывать больше побед и трофеев, что в свою очередь означает
101
Deloitte Sports Business Group: “Fan Power: Football Money League” (February, 2012).
41
На самом деле «Реал Мадрид» стал действующим чемпионом турнира, победив мадридскую команду «Атлетико» в мае 2014 года; кроме того, клуб является рекордсменом Лиги чемпионов по числу выигранных титулов.
Иметь стабильный источник дохода особенно важно, когда разница между победой и поражением так мала. В последний сезон Бекхэма в «Реале» – когда он завоевал свой первый в клубе титул чемпиона [42] – команда действительно балансировала на опасной грани, спасая три из четырех последних матчей на 90-й (и последней) минуте, когда их главный противник «Барселона» терял очки, пропуская мячи в последнюю минуту. Иногда исход дела решает удача, поэтому как бы ни были важны успехи на футбольном поле суперзвезд, в первую очередь они служат средством популяризации клуба и гарантией ее финансового благополучия.
42
Имеется в виду чемпионат Испании по футболу 2006/2007 года.
Как и «Реал Мадрид», крупные голливудские студии применяют модель приобретения суперзвезд. Большие студии предпочитают ставить на состоявшихся актеров – в идеале тех, кто способен привлечь самую широкую аудиторию и имеет репутацию прибыльных исполнителей, то есть сыграл главные роли в фильмах с высокими кассовыми сборами. «Зритель на самом деле хочет видеть Тома Круза в фильме “Миссия невыполнима”. Если Тома заменить его партнером по фильму Джереми Реннером, то привлекательность фильма понизится», – сказал мне Алан Хорн. Во многом тот же принцип применяют и руководители телесетей, подбирая актеров на роли в сериалы. Когда Чарли Шину пришлось уйти из популярного многолетнего сериала «Два с половиной человека» после вызванного наркотиками срыва, руководители студии Warner Bros., которая является производителем, не пожалели средств на его замену; сообщается, что они согласились платить Эштону Кутчеру 700 тысяч долларов за серию {102} .
102
Who Earns What: TV’s Highest Paid Stars // TV Guide, 2011; Ashton Kutcher’s “Two and a Half Men” Contract Is Only One Year (Report) // Hollywood Reporter, May 22, 2011.
Вокруг каждого производителя контента собирается свой круг профессиональных клиентов: у футбольных клубов есть фанаты и спонсоры, у телесетей – постоянные и преданные той или иной передаче зрители и рекламодатели, у симфонических оркестров и оперных театров – постоянные поклонники и меценаты – интересы этих особых категорий потребителей должно блюсти с особой тщательностью. Управленченская модель приобретения суперзвезд имеет особую привлекательность для восторженных поклонников, спонсоров, рекламодателей – и самих творческих личностей. Многим почитателям доставляет истинное наслаждение простая возможность созерцать своих любимцев, ставших лучшими в этом мире. Рекламодатели вполне удовлетворены тем, что об их брендах узнают на международных рынках. Что касается выдающихся исполнителей, то работа в высокопрофессиональной среде может значительно облегчить им жизнь: «Ответственность разделяется между несколькими игроками. В других местах я часто был вынужден нести ее в одиночку как звезда команды» {103} , – объяснил бразилец Роналдо. Суперзвезда баскетбола Леброн Джеймс хорошо понимает, о чем идет речь: ведь именно это чувство – желание играть плечом к плечу с другими звездами, такими как Дуэйн Уэйд и Крис Бош, – толкнуло его на отчаянный шаг перейти из «Кливленд Кавальерс» в «Майами Хит». Прекрасно разбирался в таких вещах и Хорхе Вальдано, бывший генеральный директор «Реал Мадрида» и сам в прошлом футболист: «Величайшие игроки стремятся играть в “Реал Мадриде” с такими же мастерами, как они сами. Приходя к нам, футболисты знают, что делают шаг вперед: растет их престиж и удовлетворение от профессии» {104} . Однако у стратегии приобретения суперзвезд есть свои недостатки, рождающие серьезные проблемы. Недаром подписание контракта с популярным исполнителем мирового масштаба всегда влечет за собой сложное и долгое урегулирование условий сторон и поиски компромиссных решений.
103
См.: John A. Quelch, Jos'e Luis Nueno, Carin-Isabel Knoop. Real Madrid Club de F'utbol in 2007: Beyond the Gal'acticos // Harvard Business School, case 508–060.
104
См.: John A. Quelch, Jos'e Luis Nueno, Carin-Isabel Knoop. Real Madrid Club de F'utbol in 2007: Beyond the Gal'acticos // Harvard Business School, case 508–060.
Проблема первая. Новый футболист-звезда приводит за собой в «Реал Мадрид» многочисленные когорты собственных болельщиков, разбросанных по всему миру, – где гарантия, что они не начнут вытеснять старых фанатов «Реала»? Клуб рискует многим, если огромная армия его верных членов вдруг решит, что ими пренебрегают ради амбициозных планов сделать свой бренд узнаваемым в каждом уголке света. Слишком это все разрекламировано и излишне коммерциализированно, – сочтут верные поклонники «Реала». А ведь клубу надо угодить всем группам фанатов, вплоть до японских школьниц, сходящих с ума от Бекхэма или Роналду. И стратегически необходимо не потерять доверия мадридских болельщиков, сохранить их поддержку во всех своих начинаниях. Пусть они не представляют собой современный быстрорастущий рынок, но эти люди всегда были опорой «Реала», именно они создают ту неповторимую атмосферу на трибунах, которая превращает каждый матч в великолепное зрелище, чем и привлекает к себе миллионы зрителей по всему миру. А это в свою очередь создает очень благоприятные условия при переговорах с телекомпаниями. Как сказал один управляющий клуба, «фанаты – часть шоу и часть бренда» {105} .
105
См.: John A. Quelch, Jos'e Luis Nueno, Carin-Isabel Knoop. Real Madrid Club de F'utbol in 2007: Beyond the Gal'acticos // Harvard Business School, case 508–060.