Стратегия совершенства
Шрифт:
В заключительной части 6 мы изучим совершенство в управлении. Я называю это «кое-что еще». Нет-нет, я с вами не заигрываю, не предлагаю грандиозную структуру или волшебную формулу для организационной или личной трансформации. Более того, как черт от ладана я бегу от таких слов, как «видение», «аутентичность», «прорывные инновации» и «трансформация». У меня сугубо практическая цель. Но у меня есть неоднократно проверенные методы, как повысить эффективность управления и стимулировать движение к совершенству уже сегодня. Помните главное: совершенство – это следующие пять минут.
Мои методы работают!
Мои методы вы можете применять прямо сейчас.
Слышите? Применяйте их постоянно, и вы приблизитесь к совершенству в управлении.
Глава 13 посвящена управлению и называется «Умение слушать – основа совершенства в управлении». Я всерьез задумывался о том, чтобы сделать умение слушать темой первой главы книги. В этом случае я последовал бы примеру Ричарда Брэнсона, который посвятил этому умению первую треть своей книги «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером» [8] . Вместо этого я расписал все, что думаю об умении слушать, в части про управление. Один из экспертов в области управления назвал это понятие «активным слушанием», и оно вполне претендует на роль «ключевой ценности № 1».
8
Брэнсон Р. Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером. М.: Альпина Паблишер, 2018.
Вторая идея, которая выделена в главе 14 , звучит так: в компании должен быть полный состав линейных руководителей! Армия держится на сержантах, а флот – на главных старшинах, в вооруженных силах это отлично понимают. Задумайтесь, линейные руководители – это актив № 1 любой компании. Но менеджеры этого не понимают. Надеюсь, я окончательно и бесповоротно докажу обратное!
В главе 15 , самой важной в этой части, предлагаются 26 методов: от волшебных слов «спасибо» и «извините» до анализа ошибок в суждениях, способных в значительной степени повлиять на наши решения (а также то, как этого избежать). Моя цель – убедить вас попробовать какие-то из этих методов. Давайте прямо сейчас! Используйте их постоянно, и эти рекомендации, возможно, приведут вас к совершенству.
В заключительной части книги я вдохновляю вас на амбициозные действия под стать нашему амбициозному времени. Только движение вперед, решительные действия и стремление к совершенству и вау-сервису помогут справиться с вызовами современности.
Вот и всё: 15 глав, 15 идей. Реализуйте каждую из них! Это шаги на пути к совершенству, выживанию и процветанию в нашем долбанутом будущем.
Удачи!
Организационный принцип I: стоя на плечах гигантов
Три года назад я попытался собрать воедино все мысли и идеи за последние пятьдесят с лишним лет. Меня интересовали компании, которые добились совершенства. В результате я создал монстра – презентацию в PowerPoint. Она состояла, бог мой, из 4094 слайдов, была разделена на 17 глав и включала сто тысяч слов аннотации. Я назвал ее THE WORKS. (Она доступна для скачивания на сайте Моя последующая работа в значительной степени основана на этом «семнадцатиглавом» литературном монстре. Прежде чем начать эту книгу, я просмотрел все слайды и выбрал 300 наиболее вдохновляющих цитат людей, входящих в мой личный Зал славы предпринимателей. Эти жемчужины стали моим исходным материалом. Логика этого проста и отражает мое давнее убеждение. Хотя я наблюдал за тысячами компаний и карабкался в собственном малом бизнесе, факт остается фактом: моя компания не входит в рейтинг Fortune 500 и не относится к категории «единорогов» [9] . Все, чем я занимался, уже было сделано до меня: я стоял на плечах гигантов. Что с того, что какой-то Том Питерс считает, будто ваши сотрудники должны быть вашими главными клиентами? Вы можете игнорировать мое мнение, но, надеюсь, вы прислушаетесь к основателю и СЕО Southwest Airlines Гербу Келлехеру и неподражаемому Ричарду Брэнсону, когда они заявляют то же самое. Честно говоря, это в большей степени их книга, чем моя, и я с удовольствием признаю их вклад и выражаю благодарность за уроки таких неординарных людей. Надеюсь, что с моей помощью эти идеи дойдут и до вас.
9
Непубличные технологические компании, стоимость которых, по оценке инвесторов, превышает миллиард долларов, называют «единорогами». Прим. перев.
Организационный принцип II: стоя на ваших плечах
Когда я писал свою первую книгу, я работал консультантом в McKinsey & Co. и думал, что моими самыми важными читателями станут крупные клиенты – действующие и потенциальные. Однако трогательные письма благодарности за книгу были в основном от директоров школ, шефов полиции, начальников пожарной охраны и руководителей департаментов в крупных компаниях. Эти письма помогли мне извлечь важный урок – понять, для кого предназначена книга, которую вы сейчас держите в руках. Она для руководителя отдела обучения из шести сотрудников в корпорации стоимостью миллиард долларов, для владельца строительной компании со штатом четыре человека в моем родном Дартмуте (штат Массачусетс), для лейтенанта полиции, о котором я упоминал ранее. Честно говоря, именно их (ваша!) приверженность неустанно развивать своих (ваших!) сотрудников и превращать своих (ваших!) клиентов в фанатов играет важную роль в экономике. Я всем сердцем надеюсь, что последующие страницы разожгут вашу страсть к совершенству и стремление его поддерживать. Сегодня это важнее, чем когда-либо.
Часть I. Исполнение
1. Самое важное – качество исполнения
КАК С ДВУХ ПРОСТЫХ СЛОВ – «БУДЕТ СДЕЛАНО!» – ДЛЯ МЕНЯ НАЧАЛОСЬ ДЕЛО НА ПОЛВЕКА.
Сегодня развелось огромное множество бизнес-литературы, предлагающей «горячие маркетинговые секреты», или «стопроцентную» формулу, как справиться с постоянным спадом, или рекомендации по созданию «убойной стратегии». Все говорят: вау! С большим энтузиазмом безукоризненная стратегия утверждается к исполнению. И… не происходит НИЧЕГО. (Или почти ничего.) И такая история повторяется из раза в раз.
10
Каждая глава начинается с моих личных воспоминаний, чтобы вы поняли, как эта идея пришла мне в голову. И затем я развиваю мысль.
Чтобы понять, какой выход из этой прискорбной ситуации, я предлагаю вернуться в прошлое примерно на 75 лет назад. После атаки на Пёрл-Харбор США вступили в военные действия в Тихом океане. Это означало, что американские военные силы «прыгали» с острова на остров на краю света.
А дома, в Штатах, адмирал Бен Морилл, возглавлявший Управление верфей и портов и инженерно-строительную службу ВМС США, начал обходить один строительный профсоюз за другим, чтобы набрать новые инженерные батальоны ВМС. Их задачей было строительство дорог, взлетно-посадочных полос и другой инфраструктуры, необходимой для ведения боевых действий в Тихоокеанском регионе.
Адмирал Морилл говорил инженерам, что у него есть для них чертовски важная работа. Им не придется беспокоиться о том, чтобы отдавать честь, до блеска полировать обувь и стоять на плацу по стойке смирно. У них будет только одна задача: строить – быстро, в любых условиях, с помощью любых подручных средств, и никаких оправданий. И черт, они строили! Они прокладывали взлетно-посадочные полосы в скалах за 12 дней. Они работали ночами под обстрелом и восстанавливали аэродромы, которые после дневных бомбежек напоминали лунный ландшафт. Девизом суровых военно-морских строителей, или «морских пчел» (Seabees), как еще называли инженерные батальоны, были всего два слова: «Будет сделано». Снова и снова, месяц за месяцем, смерть за смертью «морские пчелы» творили чудеса. Никакой лишней ерунды. Никаких торжественных военных приветствий. Мост. Дорога. Взлетно-посадочная полоса. Просто строить. Сейчас. (Джон Уэйн сыграл главную роль в знаменитом фильме 1944 года The Fighting Seabees [11] .)
11
Дословный перевод названия – «Боевые морские пчелы»; в русском прокате фильм вышел под названием «На линии огня». Прим. перев.
В 1966 году, спустя 20 лет после окончания Второй мировой войны, жаркой августовской ночью я приземлился в Дананге во Вьетнаме и высадился с борта C-141 вместе с еще почти сотней таких же, как я, новобранцев военно-морского десантного инженерно-строительного батальона 9 (NMCB9). Я был 23-летним неопытным энсином [12] , зеленым пацаном. Нам дали полчаса, чтобы прийти в себя на новом месте. Затем наш командир, суровый ветеран Второй мировой войны и бывшая боевая «морская пчела», провел сбор только что прибывших молодых офицеров и отдал приказы. Следующие девять месяцев, сказал он, вы будете отвечать за строительство. Семь дней в неделю. От рассвета до заката. А если нужно, и круглые сутки. Вьетнамские муссоны по четыре месяца – это не отговорка. Плохие парни, взрывающие дороги, которые вы строите, – это не отговорка. Никаких оправданий. Вы здесь, чтобы строить. Точка. Строительные материалы никогда не будут подходящими. Землеройные машины никогда не будут в полной исправности, а чаще всего они на последнем издыхании. Все это неважно. Никаких церемоний. Никакого блеска и лоска. Просто стройте.
12
Энсин (англ. ensign) – младшее офицерское звание в сухопутных и военно-морских силах некоторых западных стран. В военно-морских силах энсин часто является первым офицерским званием; соответствующее звание в русском флоте – мичман. Прим. перев.