Стратегия совершенства

Питерс Томас

Проблемы в кросс-функциональном взаимодействии – ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРИЧИН ЗАДЕРЖЕК ВО ВСЕМ.

Это прописная истина, но после 50 лет практики и наблюдений я говорю об этом с полной уверенностью. Поверьте, стремление к кросс-функциональному совершенству в компании имеет огромное значение.

Если в компании больше десятка человек, то практически наверняка главная причина задержек, провалов, мигреней сотрудников и раздражения клиентов кроется именно в нарушении кросс-функциональной коммуникации.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ I. Инновационные организационные

формы, несмотря на их новомодность и поддерживающую программную архитектуру, не ликвидируют функциональные подразделения, такие как финансовое или инженерно-проектное. Уж поверьте! На самом деле новое программное обеспечение способно еще больше испортить ситуацию: перекладывание ответственности («Пусть этим займется программа») губительно, когда речь идет о кросс-функциональном взаимодействии, действительно добавляющем ценность.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ II. Сегодня все говорят, что новые организационные формы, основанные на гибких принципах экономики свободного заработка и проектной работы, приведут к исчезновению в компаниях департаментов и отделов в их традиционном понимании. Хотя мне никогда не нравился термин «департамент» (я предпочитаю определение «компания, оказывающая профессиональные услуги», КПУ – см. пункт 12.2.9 ), это не так! Современные компании стремятся увеличить ценность своих интеллектуальных продуктов. И это могут сделать только команды профильных специалистов! (Еще один термин для «департамента», или КПУ.)

Увы, именно внутренние барьеры, а не изобретательность конкурентов, мешают компании быть эффективной и хоть как-то выплывать на рынке. Да-да, скажете вы, мы полностью согласны. Но вы можете назвать себя фанатом кросс-функционального СОВЕРШЕНСТВА? Считаете ли вы его стратегической возможностью № 1? Добавлю, что на пути к КФС вам нужно не только избавиться от негатива (решить проблемы координации). Сосредоточьтесь на важнейшем положительном качестве – создайте основу для устойчивого конкурентного преимущества. Еще раз повторю: цель КФС – не заявить «Давайте покончим с враждой между отделом закупок и финансовым отделом», а сказать: «Команды по закупкам и финансам – друзья. Если они будут поддерживать друг друга, операционная деятельность улучшится, а значит, увеличится прибыль компании благодаря инновациям и творческому, совместному исполнению».

1.6.2. ДА, КФС – УДИВИТЕЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ. НО С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Элементарно: НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ СЛУЧАЯ С КЕМ-ЛИБО ПООБЕДАТЬ!

Обед = средство № 1 для улаживания кросс-функциональных разногласий

Обед?

Стратегическая важность?

Именно!

ВЫВОД / ЗАДАЧА: внедрите официальную стратегическую программу по диверсификации обедов.

ПУНКТ ПРОГРАММЫ / КОЛИЧЕСТВО КФ-ОБЕДОВ: Ежемесячно ведите учет числа собственных кросс-функциональных обедов (иными словами, обедов с сотрудниками из других отделов компании)! Сделайте такую статистику частью официальной оценки каждого сотрудника!

Я упоминал ранее о сложностях со всеми этими технологиями. Тем не менее качественное системное ПО может

способствовать кросс-функциональной координации. Но вот КФС в первую очередь зависит от людей и от отношений. Обед – важная часть того, что я называю «кросс-функциональные социальные акселераторы». То есть достижение успеха в гораздо большей степени зависит от личных, социальных и культурных факторов, чем от увеличения инвестиций в ПО, скажем, на пять миллионов долларов.

1.6.3. КФС = ЛИЧНОЕ

Личные отношения – плодородная почва, на которой в реальной жизни растут все достижения, все успехи, весь прогресс.

– Бен Стайн, гуру в области инвестиций и экономики

Верно в любом веке.

Чаще всего личные отношения пускают на самотек. А ведь это результат настойчивых, системных – да даже целенаправленных – усилий.

КФС = личные отношения

1.6.4. У КФС СОЦИАЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР / СОЦИАЛЬНЫЕ АКСЕЛЕРАТОРЫ ДЛЯ КФС

Обед. Личные отношения. КФС всегда носило и будет носить социальный характер. Поэтому я составил список социальных акселераторов. Пользуйтесь этими рекомендациями, чтобы достигнуть устойчивого кросс-функционального совершенства. Итак, поехали.

1. ЗАДАЧА № 1 ДЛЯ КАЖДОГО: познакомьтесь с сотрудниками из других отделов!

2. Как можно чаще обедайте с сотрудниками из других отделов!

3. Обязательно приглашайте сотрудников из других отделов на свои рабочие встречи и активно вовлекайте их в обсуждение. Попросите их рассказать вашей команде интересные вещи из их профессиональной области. (Это полезно. Они почувствуют ваше уважение.)

4. Активно ищите примеры даже небольших шагов в направлении КФС и хвалите сотрудников лично и на публике.

5. Награждайте сотрудников из других отделов за помощь вашей команде. Еженедельно и на ежегодном торжественном обеде в честь этих замечательных людей.

6. Когда кто-то из другого отдела просит о помощи, реагируйте с большим энтузиазмом, чем когда вы помогаете коллеге из своего отдела или даже клиенту.

7. НИКАКОГО НЕГАТИВА: «чертовы бухгалтеры», «идиоты кадровики» и т. д. Забудьте эти слова.

8. Сделайте «адхократию» стандартной рабочей процедурой. Мобильные кросс-функциональные команды должны быстро собираться для решения срочных вопросов.

9. С момента начала работы в компании новичок должен вести крошечную часть проекта и взаимодействовать с сотрудниками из других отделов. Тогда он будет воспринимать совместную работу как самое обычное дело.

10. Сделайте все возможное, чтобы каждый сотрудник получил какое-то задание в финансовом отделе. (Понять, как мыслят «финансисты», – возможно, главный карьерный совет.)

11. Заставьте каждого сотрудника регулярно работать напрямую с клиентами. Подобный опыт – суперстимул, потому что каждый в буквальном смысле видит результат своей работы.

12. Показатель КФ должен присутствовать в оценке эффективности каждого сотрудника, начиная с секретаря на ресепшен. Он должен быть в верхней тройке показателей при оценке руководителей всех уровней.