Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Помимо размеров с дивизиональной формой связан возраст организации. Если менеджменту крупных организаций не хватает простора традиционных рынков, то на руководство «зрелых» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто навевают скуку, а диверсификация для "них – возможность «развлечься». Также нередки ситуации, когда со временем традиционные рыночные ниши компании заполняются конкурентами, что заставляет ее менеджмент искать новые перспективные сферы деятельности. Таким образом, поскольку дивизионализация наиболее популярна среди самых крупных и зрелых организаций, мы и определили в гл. 6 дивизиональную форму как третью стадию структурного развития, следующую за механистической бюрократией.
Однако дивизиональная форма не обязательно всегда следует за другими конфигурациями (как более поздняя стадия развития). По сути, жизнь некоторых организаций начинается именно с этой формы. Они дивизионализируются, так сказать, с нуля, то есть скорее аккумулируются, нежели диверсифицируются. Самостоятельные организации объединяются в новые союзы – возможно, рассчитывая выиграть от укрупнения своих финансовых
Последние соображения связаны с набором связанных с властью ситуационных факторов, которые также играют важную роль в конфигурации дивизиональной формы. Мы видели, что соображениями власти можно объяснить возникновение федераций: малые организации объединяются, чтобы не попасть под влияние крупных фирм, а государственные органы или владельцы предприятий используют свое влияние, чтобы заставить не слишком склонных к тому партнеров объединиться. Ранее мы уже говорили о роли власти в структуре, о руководителях подразделений, поддерживающих рост, диверсификацию и дивизионализацию, чтобы укрепить свои собственные позиции. Даже в функционально структурированной организации стремление энергичных менеджеров срединной линии к большей автономии равнозначно тяге к дивизионализации на их уровне иерархии. А в случае с высшими руководителями дивизиональная форма является наиболее эффективной структурой, поскольку позволяет множить организационные единицы при относительно небольших усилиях и в отсутствие сколько-нибудь значительной реорганизации. (Внутри высший менеджер должен, конечно, делить эту возросшую власть с руководителями подразделений.) Волны конгломератной диверсификации в промышленности США, по-видимому, являются крупной игрой во власть: главные руководители корпораций состязаются в том, у кого империя больше.
Те же самые факторы власти наверняка присутствуют и в других сферах, помогая объяснить рост популярности дивизиональной формы в профсоюзах, школьных объединениях, университетах и особенно государственных учреждениях. Например, один президент мультиверсистета – одного из шести государственных университетов Канады – оправдывал свои попытки присоединить к своему заведению два самых маленьких из них тем, что правительству было бы «удобнее» вести переговоры с четырьмя университетами, а не с шестью. Но ни словом не обмолвился об увеличении своей власти, о затратах на его администрацию, которой придется поддерживать связи с двумя новыми кампусами, о том, как повлияет на две небольшие профессиональные бюрократии введение еще одного промежуточного уровня контроля.
Когда увеличивается в размере правительство государства (зачастую вдохновляемое на захват власти теми же соображениями «удобства»), оно также вынуждено обращаться к вариантам дивизиональной формы. То есть центральные администраторы, будучи неспособны контролировать министерства и ведомства (подразделения) непосредственно, наделяют их руководителей значительной автономией и затем пытаются установить контроль над результатами их деятельности. Вообще говоря, правительство можно представить как гигантскую дивизиональ-ную форму (это, конечно, упрощение, поскольку между департаментами существуют все виды зависимостей) с тремя ответственными за координацию органами, соответствующими трем формам контроля, используемым штаб-квартирой дивизиональной организации. Технократический по своей природе бюджетный орган контролирует работу различных департаментов; комиссия по коммунальному обслуживанию, также отчасти технократическая, отвечает за набор и подготовку менеджеров; наконец, исполнительный орган (кабинет министров) рассматривает выдвигаемые департаментами основные предложения и инициативы. Пожалуй, естественный результат этой концепции правительства как гигантской дивизиональной формы мы находим в коммунистическом государстве, где общественные корпорации и другие ведомства жестко регулируются системами планирования и контроля, управляемыми могущественной центральной техноструктурой.
Наконец, есть еще и мода, немаловажный фактор популярности дивизиональной формы. Из наших комментариев следует, что эта структурная форма становится все более популярной в государственном и образовательном секторах. В частном секторе, как уже отмечалось, дивизионализация приобрела широкую популярность после реструктуризации в 1920-х гг. компаний du Pont и General Motors. С того времени американские корпорации пережили ряд волн во многом аналогичных структурных
СТАДИИ ПЕРЕХОДА К ДИВИЗИОНААЬНОЙ ФОРМЕ
Проблема перехода корпораций от функциональной формы к дивизиональной стала предметом множества исследований, немалая часть -которых проводилась специалистами Гарвардской бизнес-школы, специализирующимися на изучении структуры крупных корпораций. На данные этих исследований мы будем опираться для описания четырех стадий перехода к дивизиональной форме (рис. 11.3).
Исходный пункт – крупная корпорация, которая выпускает все свои продукты в рамках одной производственной цепочки и потому относится к интегрированной форме – чистой функциональной структуре, механистической бюрократии либо адхократии. Когда корпорация начинает продавать на рынке некоторые промежуточные продукты своих производственных процессов, она тем самым делает первый шаг к дивизионализации, к так называемому производству побочных продуктов. Двигаясь далее в этом направлении, до того момента, когда побочный продукт становится важнее основного, который все же остается центром товарно-рыночной стратегии, структура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов. Наконец, полный разрыв производственной цепочки, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми товарами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизиональной структуре. Какие-то корпорации могут проходить все эти стадии последовательно, другие останавливаются на одной из них в связи с наличием высокозатратной технической системы (обычно в случае интегрированной формы), зависимости от одного вида сырья (в случае производства побочных продуктов) или концентрации на одной основной технологии или рыночной тематике (в случае производства взаимосвязанных продуктов).
На самом верху рис. 11.3 расположена чисто функциональная форма, используемая корпорациями, производственная деятельность которых представляет собой единую, интегрированную неразрывную цепочку. Потребителям предлагается только конечный продукт. Тесная зависимость между разными видами деятельности не позволяет таким корпорациям использовать дивизиональную форму (то есть обеспечивать автономию ответственным за разные шаги в этой цепи организационным единицам), поэтому они организуются как функциональные механистические бюрократии (или адхократии, если они действуют в сложных динамичных условиях). Обычно они специализируются на одной товарной линии или по крайней мере в них доминирует одна специализация. Использующие эту структуру крупные фирмы также склонны к вертикальной интеграции и являются весьма капиталоемкими. Организационные единицы, ответственные за разные этапы производства, иногда называют «дивизионами» (подразделениями), но поскольку у них нет иного выбора, как быть клиентами и поставщиками «братских» организационных единиц корпорации, они по сути являются функциональными отделениями – орудиями достижения конечных целей или рынков – и не обладают подлинной дивизиональной автономией.
Несмотря на репутацию классической модели дивизионализации, в наибольшей степени соответствует этой категории корпорация General Motors. To есть если исключить ее не связанную с выпуском автомобилей деятельность (относительно незначительную, на нее приходится всего 10% общего объема продаж), эта корпорация отнюдь не является по-настоящему дивизиональной, хотя к ней применяют этот термин. Ранее мы говорили, что А. Слоан консолидировал структуру General Motors в 1920-е гг., превратив холдинговую компанию в дивизиональную. Фактически он не прилагал максимум усилий к консолидации в течение всего пребывания на посту главного руководителя корпорации. А его последователи продолжили дело централизации. Так, в одном из посвященных General Motors исследований {Wrigley, 1970) процесс производства автомобилей описывается как интегрированная «закрытая система», в которой сборочные предприятия не имели права продавать свои услуги на открытом рынке, а автомобильным «подразделениям» (Chevrolet, Buick и т. д.) не позволялось приобретать необходимые им услуги на рынке. Контроль из центра над исследованиями, моделированием, конструкторскими разработками, строительством предприятий, составлением производственных графиков, проверкой качества, ценообразованием, трудовыми отношениями и связями с дилерами превратил структуру в истинно функциональную, подразделения которой очень напоминали отделы маркетинга (впрочем, их власть и над этой функцией была ограничена).