Структура в кулаке: создание эффективной организации
Шрифт:
Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор – начать продажу промежуточного продукта на открытом рынке. Это предполагает небольшие разрывы производственной цепочки, подразумевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть выпуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производственная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться
Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на использовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские конечные товары. На рис. 11.4 представлена технологическая цепочка компании Alcoa (на 1969 г.), которая 69% своего дохода получала от продажи конечных алюминиевых продуктов, например посуды и комплектующих для автомобилей, и 27% – от продажи промежуточных продуктов (химические продуты, боксит и алюминий в слитках). (Сделки с недвижимостью – горизонтально диверсифицированная служба – приносили оставшиеся 4%.)
В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в технологической цепи, вплоть до момента, когда товары, продаваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они поставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подразделение по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что дивизион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расширение независимости подразделений.
Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их деятельность «незримой нити»; возможно – стержневых компетенций или технологии, возможно – глобальной маркетинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы сохраняется нечто вроде интегрированной товарно-рыночной стратегии.
Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее значение придается оценке результатов, нежели предписанию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-квартиру к сохранению типичных для подразделений функций (например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому фунционально/дивизиональные гибриды – особенно разделенные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования, – склоняются именно к этому принципу группирования.
Так могла поступить и компания, подобная General Electric, органиграмма которой представлена на рис. 11.5 (на 1975 г.). Как отмечал Л. Ригли, какие-то продукты компании, например искусственные алмазы, продавались преимущественно внешним пользователям, тогда как другие, например мини-электромоторы, поставлялись и внутренним, и внешним клиентам (Wrigley, 1970). Структура компании была типично дивизиональной – по сути, сложно-дивизиональной – за тем исключением, что штаб-квартире непосредственно подчинялось больше вспомогательных служб, чем в нашем описании базовой структуры. По данным Л. Ригли, в их число входили отдел трудовых отношений (ответственный за важнейшие переговоры с профсоюзом), отдел рыночного прогнозирования, конструкторский и отдел маркетинга (последние два обеспечивали консультационные услуги), а также «передовая группа» масштабной научно-исследовательской деятельности, одной из критических функций фирмы. Кроме того, в сферу ответственности менеджеров не входили проблемы реализации программ повышения квалификации руководящих кадров и связей с поставщиками (по-видимому, эти две функции также считались критическими). В остальном они имели достаточную свободу в управлении и формулировании своих товарно-рыночных стратегий.
Когда выпускающая взаимосвязанные продукты компания проникает на новые рынки сама или посредством поглощения других фирм, все меньше связанных с ее главной стратегической темой, организация движется к конгломератной форме и чистой дивизиональной конфигурации. Каждое ее подразделение обслуживает собственный рынок, выпускает продукцию, не связанную с товарами других дивизионов (например, одно производит канцелярские кнопки, другое – экскаваторы, а третье специализируется на ритуальных услугах). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Аппарат штаб-квартиры существенно сокращается – до нескольких генеральных менеджеров, финансовых аналитиков и минимума вспомогательных функций. Вот как комментирует подобную ситуацию главный руководитель компании Textron, центральный аппарат которой, состоящий из 30 человек, контролирует 30 подразделений, в общей сложности выпускающих продукции на $1,5 млрд. в год:
Самое главное – минимальный аппарат. Он почти полностью состоит из линейных менеджеров и канцелярских работников. Линейные руководители обходятся
без помощников. У нас нет ни отдела исследований и разработок, ни производственного, ни маркетингового. Никакой центральный отдел просто не справился бы с таким количеством направлений деятельности. Нет у нас и менеджера или отдела, отвечающего за трудовые отношения. Мы хотим, чтобы профсоюзы договаривались с каждым подразделением отдельно, и не посылаем на переговоры своих представителей (цит. по Wrigley, 1970: V-76-77).
Степень строгости системы контроля над исполнением в конгломератной форме варьируется в зависимости от конкретных условий, но ее предметом всегда остаются финансы. На одном конце спектра – система, введенная компанией ITT и получившая широкое распространение в 1970-е гг., предполагающая ежемесячные «оперативные» отчеты и т. п.; на другом – несколько менее популярная холдинговая компания, федерация различных практически не связанных между собой сфер ответственности. В холдинговой компании обычно отсутствуют центральная штаб-квартира и настоящие системы контроля. Единственный координационный орган – периодические совместные совещания президентов разных подразделений. Фрагментация структуры, практически не позволяющая говорить о единстве организации, логически завершает наш разговор о стадиях перехода к дивизиональной форме.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ФОРМЫ
Прежде чем приступить к разговору о проблемах, связанных с этой конфигурацией, мы перечислим традиционно: приписываемые дивизиональной форме преимущества перед более интегрированными функциональными формами. Затем мы высказываем предположение, что с точки зрения общества дивизиональную форму логически правомерно сравнивать с еще одной альтернативой – с подразделениями, созданными как независимые организации, и рассматриваем ее преимущества в этом контексте. В обоих случаях обсуждаются только административные и экономические последствия дивизионализации. Далее мы проанализируем социальную ее роль, и в частности проблемы социальной ответственности и централизации власти в обществе. Всякий раз мы говорим о конгломератной форме в частном секторе: конгломератной, поскольку это самая чистая форма дивизионализации, в которой наиболее ярко выражены ее проблемы, а в частном секторе – потому что, как мы увидим позднее, чистая дивизиональная форма не слишком подходит для других секторов. В заключение разговора о проблемах дивизиональной формы мы расскажем о ней как о самой уязвимой из пяти конфигураций, структуре, которую символически можно изобразить как стоящую над пропастью.
В сравнении с функциональной интегрированной структурой дивизиональная форма обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А функциональная структура кладет, так сказать, все яйца в одну стратегическую корзину. Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры срединной линии связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответственность и автономию. В-третьих, дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. А в функциональной структуре разрыв одного звена операционной цепочки ставит под угрозу существование системы в целом. В-четвертых, и, это, возможно, самое главное, дивизиональная форма обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Подразделения способны «тонко настраивать» свои бюрократические машины, в то время как внимание штаб-квартиры фокусируется на стратегическом портфеле (она приобретает новые фирмы, избавляется от старых, непродуктивных подразделений).