Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Оригинальное название:

Judgment in Managerial Decision Making

Авторы:

Max H. Bazerman, Don A. Moore

www.smartreading.ru

Вообще-то, принять верное решение довольно легко. Четко определите проблему, которую надо решить. Потом разберитесь со своими предпочтениями. В соответствии с ними выработайте критерии, по которым будете оценивать проблемную ситуацию. Изучите все альтернативы, четко оценив их по каждому из критериев. Затем остановитесь

Но чаще всего мы так не делаем. Знать, как надо, и поступать в соответствии с этим знанием – совсем не одно и то же. Почему так? Ответ дал психолог Даниэль Канеман [1] . Наше сознание работает в двух режимах – назовем их Системой 1 и Системой 2.

Система 1 подталкивает нас к быстрым, автоматическим решениям. Обычно мы называем ее интуицией. Система 1 экономит нам кучу времени… на первых порах, потому что весьма часто принятое под ее влиянием решение требует пересмотра.

Система 2, напротив, логична и рациональна. Она включается, когда мы по-настоящему размышляем над тем или иным вопросом.

Процесс мышления – это постоянный спор Системы 1 и Системы 2. В ходе этого спора наш ум вырабатывает разные приемы, помогающие решать те или иные задачи. Ученые называют такие приемы эвристиками.

Рассмотрим каждую подробнее, чтобы понять, когда эвристики облегчают, а когда осложняют нам жизнь.

Когда вы испытываете большее волнение: садясь в пассажирское кресло автомобиля или в кресло самолета? Основную массу людей наверняка больше напрягает полет. Ведь перспектива авиакатастрофы ужасна. Вот только они случаются в тысячи раз реже, чем аварии на дорогах.

Таков парадокс нашего ума: вероятность события мы склонны оценивать по тому, насколько подобные события нас впечатляют. Авиакатастрофы широко освещаются в прессе, поэтому быстро приходят на ум.

Равным образом внезапные кадровые перестановки в компании влияют на действия инвесторов сильнее, чем многолетняя динамика прибыли этой компании.

Мир вокруг нас бесконечно разнообразен. По мнению нашего воспитанного в джунглях мозга, слишком разнообразен. Не проще ли, оценивая то или иное событие, вообще закрыть глаза на контекст?

Добро пожаловать в царство эвристики репрезентативности. Оказавшись в нем, мы рискуем совершить сразу несколько ошибок.

? Игнорирование основ. Доктор Хаус говорил: «Когда в Вайоминге слышишь стук копыт, думай о лошади, а не о зебре». Иными словами, сначала предполагай наиболее вероятный исход дела, а уж потом задумывайся об экзотических случаях. Сначала факты, потом интрига.

? Нечувствительность к размеру выборки. Этот прием обожают рекламщики. «Стоматологи рекомендуют эту зубную пасту всем пациентам». Да, но реклама умолчала о том, что опрошенных стоматологов было всего пятеро.

? Вера в выравнивающую силу судьбы. Летом 1913 года в одном из казино Монте-Карло шарик в колесе 27 раз подряд выпал на черное. А игроки в это время снова и снова ставили на красное, надеясь, что судьба повернется другой стороной. И потеряли огромные деньги.

Мы верим, что случайные события уравновешивают друг друга. Но на то они и случайные. Шарик на игровом поле в Монте-Карло никому не давал гарантий!

? Игнорирование регрессии к среднему значению. «В прошлом году дела у нас шли не очень, но в этом догадались нанять консультанта, так что теперь все снова в порядке…» Может быть, консультант и правда был выдающимся, а может быть, все дело в регрессии к средним показателям. Согласно этому принципу, дела не могут долго идти слишком хорошо или слишком плохо – они неизменно возвращаются к средним показателям.

Это касается многих вещей: успеваемости школьников, темпов развития компаний, даже погоды и состояния здоровья. Но мы предпочитаем записывать перемены к лучшему на счет консультантов, удачно выбранных маркетинговых решений или действий врачей.