The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире
Шрифт:
Преимущество здесь означает создание двойника какого-либо устройства, цель которого – не просто кратковременные доходы, но решительная демонстрация: Intel не останавливается никогда. Когда компания превратила конкретный микропроцессор в абсолютно новый продукт, она настороженно отнеслась к идее замены этой микросхемы в будущих версиях продукта, испугавшись, что появятся изменения в мощности, управлении и т. д. Таким образом, особенно для успешного продукта или для первого из семьи продуктов, всего один двойник может дать нужный результат на годы и даже десятилетия.
Команда быстро решила, что нужно установить минимальную квоту на двойников продуктов для каждого продавца Intel по всему миру. Только работая сплоченно, а не завися от нескольких звезд продаж, можно снова восстановить преимущество. Так что: какой же должна быть квота? Один двойник на продавца в месяц выглядел вполне реальной целью. Команда согласилась на такое количество.
Только после достижения такого соглашения кто-то произвел расчеты и понял, что это значит создание двух тысяч двойников к концу 1980 года. Это было безумием. Даже самые оптимистичные аналитики говорили, что Intel не сможет создать и половины; все предполагали, что возможный максимум – треть от заданного количества.
И все же, принимая одно из самых важных решений в истории компании, все проголосовали за то, чтобы придерживаться изначального количества. Две тысячи двойников в следующем году, или Intel умрет.
Но оставался вопрос: откуда Intel возьмет этих двойников?
Чтобы на него ответить, команда провела день, анализируя продукцию соперников. Что в итоге сделало микропроцессоры Motorola и Zilog лучше? Команда заключила, что, хотя железо было немного лучше у 8086, если говорить о скорости и мощности, вовсе не это привлекало покупателей. Самое важное преимущество у 68000 и Z8000 было в том, что они были нацелены на относительно маленькую, зато очень четко очерченную аудиторию – программно-ориентированные компании, то есть предприниматели, работающие на простых пользователей.
В большинстве своем такие компании достигли успеха, создавая программное обеспечение для мини-компьютеров, чтобы помочь этим машинам стать заменой предыдущему поколению ЭВМ. Теперь, посмотрев на самое новое поколение компьютерных компаний во главе с Apple, эти компании по программному обеспечению быстро поняли, что новое поколение ПК станет большим шагом вперед. Так что все торопились перестроить популярные программы для мини-компьютеров так, чтобы они работали на ПК и других «умных» приборах.
Но этот процесс перестройки не обещал быть легким. Ранние поколения микропроцессоров, возможно, и были миниатюрными чудесами, но для компаний по программному обеспечению они были большим шагом назад в производительности. Программное обеспечение нельзя было просто перевести и упростить, его надо было обдумать и переписать совершенно фундаментальным образом.
Понятно, что такой расклад беспокоил компании. Это займет не только время и деньги, но еще и может на выходе стать корявым, непроверенным и непопулярным решением. Или, что еще хуже, программы могут опоздать с выходом на рынок, и тогда компания потеряет всех своих покупателей, мысли которых текли в ту же сторону. Иначе говоря, эти компании не могли вернуться назад, не могли остаться на месте и боялись делать прогнозы на будущее. Вот почему, хотя множество этих компаний, возможно, предпочитали идти дальше с Intel и с его репутацией в индустрии микросхем, в их понимании самым безопасным вариантом было перенять микропроцессоры Motorola и Zilog – более подходящие для программного обеспечения.
Для команды Intel проблема стала понятнее, но от этого не менее сложной. Хотя и понятно восприятие рынком идеального продукта в новой эре 16-битных микропроцессоров, но, даже бросив все ресурсы на создание нового, лучшего 8086, все, что сделает Intel, уже будет вторичным и ненужным. Нет, команде Intel нужно было понять, как работать с тем, что уже есть у компании. По словам Давидоу, «мы решили, что нам нужен новый продукт, лучше отвечающий нуждам покупателей. Нам нужно было изобрести такой». [130]
130
Там же, курсивом.
Если вспомнить, одним из самых толковых решений, принятых Энди Гроувом, был именно такой состав команды. В компании типа Intel, которая всегда ставила инженеров и ученых впереди всех, создание команды профессиональных маркетологов – экспертов в непонятной сфере, которой Кремниевая долина никогда не доверяла, – было странным поступком. Этот ход вряд ли встретил понимание у остальных сотрудников, если бы они о нем знали. В конце концов, доверять свою судьбу команде агентов и промоутеров было нехарактерно для Intel.
На самом деле это было идеальным выбором, потому что в Intel лишь эти люди могли смотреть с новых ракурсов и заглядывать прямо в душу покупателям. Никто раньше не обвинял Intel в эмоциональности и эмпатии, и впоследствии такого тоже не было, но в те три дня Давидоу и его команда залезли в шкуру покупателей и, наконец, начали понимать страх неизвестного, который испытывали покупатели, и их отчаянное желание защитить себя от убийственных технических решений.
До команды медленно дошло, что эти покупатели молили не о самом дешевом и не о самом мощном микропроцессоре. Мало того: они хотели даже не самого простого в управлении. Они хотели ответа. Ответа на вопрос: как взять мощь большого компьютера и положить его в маленькую коробочку, чтобы сделать эти новые, дешевые продукты умными? Чем меньше они будут думать о том, как же достичь такого результата, тем лучше. Ну да, здорово, конечно, что 68000 был немного умнее 8086, но это было неглавным, важно было то, что его было проще запихнуть в новые устройства, при этом – без особой дополнительной работы над программным обеспечением. Конец истории, контракт подписан.
Сейчас, в XXI веке, мы живем в мире, в котором термин «решение» – это часть ежедневных бизнес-переговоров, и он постоянно появляется в рекламе. Каждого магистра менеджмента учат цитате Питера Друкера: «Никто не платит за продукт. Все платят за удовлетворение». Тед Левитт выразил ту же идею в столь же известной цитате: «Люди не хотят четвертьдюймовые сверла – они хотят четвертьдюймовые отверстия». [131] Тогда, в конце 1980 года, в конференц-зале Intel эта мысль стала откровением. Импульс от этой мысли сверкнул, когда продавцы заметили, что появился слух о том, что с микропроцессором 68000 стали возникать проблемы.
131
Scott Anthony, The Little Black Book of Innovation (Boston: Harvard Business Review Press, 2012), 61.
От ранних транзисторов до современных микропроцессоров полупроводники производились инженерами, продавались инженерами, покупались инженерами и встраивались в большие устройства инженерами. Они все говорили на одном языке, поклонялись одному алтарю эмпиризма, читали одни и те же журналы и ходили на одни и те же конференции. Это была бесконечная техническая гонка, и кто бы ни вел в данный момент в терминах мощностей, тот был провозглашен победителем и забирал себе большую часть рынка, пока проигравшие зализывали раны и надеялись выиграть следующую гонку.