Товар особого назначения. Ненаучный трактат о продаже бизнеса
Шрифт:
Кроме рисков, связанных с правовым статусом компании и юридической корректности её деятельности, немалую роль играют налоговые риски. В связи с этим настоятельно рекомендую проводить налоговый аудит как минимум за прошедшие три отчётных года на этапе предпродажной подготовки, не дожидаясь прихода аудиторов со стороны покупателя. Заранее проведённая сверка и свежая справка об отсутствии задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами значительно повышают привлекательность компании и служат хорошим аргументом в отстаивании цены. И ещё: не пытайтесь продавать стратегическому инвестору свои «серые» схемы оптимизации налогообложения, тем более выдавать их за конкурентное преимущество. Во-первых, сегодня это уже не модно – гордятся по-настоящему «белым» бизнесом. Во-вторых, потеря
Три условия успеха
На компании малого и среднего бизнеса воздействует большое число факторов внутренней среды, оказывающих как положительное, так и отрицательное воздействие на цену продажи. Среди них и размер компании, и её местоположение, и длительность договора аренды. На самом деле есть всего три основополагающих условия, соответствие которым делают продажу бизнеса реально решаемой задачей.
1) Бизнес как генератор. Основное свойство любого товара – это его полезность для пользователя. Полезность действующего предприятия для его владельца заключается в способности бизнеса генерировать доход (приносить прибыль). Продавец зачастую готов довольствоваться невысоким уровнем доходности и в какой-то степени смиряться с периодами спада, покупателя же в первую очередь интересует доходность на уровне выше среднерыночной как минимум на среднесрочную перспективу. Как принято считать, новый владелец бизнеса покупает его будущее, и это вполне справедливо. Однако надо понимать, что оценивает он это будущее, исходя из достижений или неудач прежнего владельца, то есть на самом деле платит за прошлое компании! И здесь на первое место выходит вопрос устойчивости бизнеса и степени вероятности сохранения или увеличения текущего дохода в обозримом будущем.
Для того чтобы статистически грамотно выявить тенденцию изменения дохода на несколько лет вперёд и построить правильный тренд, необходимы данные как минимум за 30 прошлых периодов. Если за период принять месяц, то продавец просто обязан представить покупателю данные управленческой отчётности за последние 2,5–3 года. Поэтому компании, ещё не прошедшие период «юности», продаются за гораздо меньшие деньги, чем «зрелые» бизнесы. В закрытых компаниях, особенно принадлежащих одному лицу, управленческий учёт зачастую не ведётся или ведётся «на коленке». Если вы хотите получить реальную цену, то ведите учёт так, чтобы потом можно было подтвердить способность бизнеса генерировать высокий доход. При оценке действующего предприятия с целью продажи применяется такой термин, как «срок жизни бизнеса после смены владельца». В переводе на понятный язык это значит, что бизнес будет приносить доход на уровне не ниже текущего без дополнительных вложений в течение 3–5 лет после его продажи.
Большое значение для стабильности будущих доходов будет иметь проводимая в компании политика по обновлению основных средств (станков, механизмов, оборудования), их техническому обслуживанию, а также по разработке и выводу на рынок новых продуктов взамен морально устаревших, по поддержанию деловой репутации бизнеса. Иногда приходится слышать от продавцов такие рассуждения: «Мой бизнес работает нормально, приносит небольшой доход и не требует от меня особых усилий. Но если новый владелец вложит ещё немного денег, сделает то-то и то-то, то может увеличить прибыльность в разы». И что самое интересное, стоимость компании такие продавцы высчитывают, исходя из этих гипотетических результатов. У покупателя обязательно возникнут два резонных возражения в ответ: 1) А почему вы сами не смогли или не захотели так поступить? 2) Если я вложу свои деньги, силы, использую свои связи, потрачу время и получу хорошую отдачу, то почему за это я должен платить вам?
2) Налаженный регулярный менеджмент. Вторым обязательным условием успеха является наличие сплочённой команды управленцев, отточенного регулярного менеджмента и бизнес-процессов в организации. Компании малого и среднего бизнеса, о которых идёт речь, я отношу к так называемой «золотой средине». Для успешной компании малого и среднего
Специалисты выделяют всего три полномочия, которыми владелец должен обладать лично: контролировать денежные потоки, мотивировать людей и думать о будущем. Я бы добавил, с учётом российской специфики, ещё и представительские функции. От ежедневного оперативного управления необходимо уходить, расставляя на ключевые посты проверенные и компетентные кадры. Необходимо постараться сделать так, чтобы система мотивации основывалась исключительно на экономических принципах, а не на близости и преданности первому лицу. В идеале внутреннюю систему нужно построить таким образом, чтобы бизнес мог устойчиво работать вообще без вмешательства владельца, и тогда коллектив просто не заметит сам факт продажи компании.
Кстати, наличие профессиональной команды управленцев – одно из основных требований, выдвигаемых профессиональными инвесторами (управляющими компаниями, венчурными и инвестиционными фондами) при покупке компаний малого и среднего бизнеса. Как пример могу привести довольно крупную кондитерскую фабрику, владелец которой так и не смог поделиться властью и построить по-настоящему корпоративную структуру, что стало основным препятствием для продажи бизнеса инвестиционному фонду. Другой крайностью может стать развал бизнеса после продажи, если покупателю просто не на кого будет опереться в самый сложный начальный период.
3) Прозрачный управленческий учёт
Следом за налаженным менеджментом следует иметь не менее налаженный, а самое главное – прозрачный документооборот и управленческий учёт. Причём речь идёт не о бухгалтерии, а именно о тех данных, которые могут стопроцентно подтвердить высокую доходность компании. Большинство предпринимателей привыкли вести учёт так, как удобно им самим. Если в компании несколько владельцев, то обычно они приходят к консенсусу, как будут собираться и анализироваться данные для принятия управленческих решений. Однако это совсем не означает, что принятые в компании методы ведения управленческого учёта и документации будут понятными и прозрачными для человека со стороны.
Помните, что покупатель имеет полное право затребовать для изучения бухгалтерскую и финансовую отчётность компании за последние 2–3 года. Данные бухгалтерской и финансовой отчётности совпадают очень редко, зачастую они различаются, и очень существенно. Покупатель, хорошо знающий отрасль, может сам изучить финансовые документы и скорректировать для себя их данные так, чтобы они отражали действительное положение вещей. В противном случае ваши доводы, не подтверждённые документально, не станут весомым аргументом. В так называемых «семейных» компаниях, заработная плата владельца не отражается в числе расходов. Однако с экономической точки зрения стоимость трудозатрат владельца обоснованно входит в число эксплуатационных издержек и поэтому должна быть включена в скорректированный отчёт о прибылях и убытках. Грамотно налаженное планирование и бюджетирование, наличие бизнес-плана, ведение учёта с помощью специальных программ могут значительно повлиять на цену компании
Авторство термина «управленческий учёт», появившегося в России в 1995 году, приписывается ныне не существующей аудиторско-консалтинговой группе Artur Andersen, входившей в то время в «большую шестёрку» мировых лидеров аудита. Этим термином закрепляется понятие учёта, отличного от бухгалтерского и призванного в первую очередь служить основой для принятия управленческих решений владельцами компаний. Спектр принимаемых решений – от снижения издержек и борьбы с кассовыми разрывами до реструктуризации и продажи бизнеса.
Конец ознакомительного фрагмента.