Тюрьма и воля
Шрифт:
Я «желающего» знал одного — Дарта [63] . Он действительно покупал. Но платил меньше нас. Поскольку пришел раньше. Наши цены для него были уже «дороги». Риск убивает цену.
Наши лгут, что было, мол, много «наших» желающих. Это кто? Альфа с Инкомом? Так они предлагали не деньги, а ГКО.
Но даже не в этом дело. Речь шла о той же цене [64] . Больших денег взять было неоткуда. Да и цель так не стояла. Что значит плюс $50–100 млн, когда речь шла о необходимости начать платить налоги $100–200 млн в месяц?! Зарплату $50 млн в месяц! Не допустить дальнейшее падение производства.
63
Кеннет Дарт — известный американский инвестор-стервятник, специалист по гринмейлу. — Прим ред.
64
$350 млн. — НГ.
Любимая
Мы закладывались по полной
Возвращаясь к 1995 году и списку, хочу сказать, что помню: мы все ахнули, когда поняли масштаб проблемы. Я имею в виду список, составленный из числа предприятий, которые официально заявляли правительству, что не способны платить налоги, зарплаты и поддерживать уровень производства. Там было, по-моему, 800 крупнейших предприятий страны, чьи названия на слуху еще с советских времен!
Я первоначально, после консультаций со своими специалистами, отобрал пять объектов. Причем по-настоящему крупный — один, ЮКОС. Под гарантию одного моего сотрудника, что с руководством ЮКОСа мы договоримся (я их тогда вообще не знал). Переговоры сначала вели Глаговский — с нашей стороны и Голубев — с их. Потом подключились и я, и Муравленко. Основные условия уже были согласованы. Они заключались в доле капитала, предоставляемой прежней команде, и в сохранении за Муравленко должности президента.
Потом, по-моему, от части объектов мы отказались, так как реально оценили свои силы.
Почему я выбрал именно нефтяную компанию? Все производственные предприятия, которыми мне довелось управлять, в той или иной степени были связаны с химией. То есть с областью моих профессиональных знаний. Конечно, нефтяная компания является химической лишь наполовину, а еще наполовину это геология, строительство и торговля, но химии все же больше. Не только нефтепереработка, но и подготовка нефти, и даже сама добыча — процессы физико-химические, то есть понятные специалисту моего профиля.
Да и мои коллеги — Брудно и Невзлин — были компьютерщиками с нефтяной спецификой, а Лебедев — финансист-геолог. Так что нефтянка для нас если и не была «родным домом», то уж во всяком случае не чужая.
Не забывайте, я работал в Минтопэнерго при Лопухине, так что и состояние отрасли, и людей там знал.
Что же касается вопросов управления, то здесь мне помогало второе образование — госстроительство и опыт предпринимателя (к 1996 году уже девять лет в бизнесе). Тем не менее я нанял две серьезные компании для помощи в построении управленческой модели (McKinsey и Arthur D. Little). В финансово-экономической сфере нам помогала компания Andersen Consulting.
Сказать, что мне нравилась чья-то модель управления нефтяной компанией в России? Нет. «ЛУКойл» был наиболее прилично управляемой компанией, но подстроенной под личность ее руководителя — Вагита Алекперова. Мне это не подходило. Мне всегда был свойственен более «вестернизированный» подход. В будущем компанией с качественным управлением стала «Сибнефть».
В общем, все вместе участники залоговых аукционов «освоили» гораздо меньше трети списка. Остальное ухнуло в финансовую пропасть и не вылезло из нее до конца 1999 года. Достаточно вспомнить ВНК. У этой сравнительно небольшой компании (четверть от ЮКОСа) долги по налогам составляли более $400 млн, что в 1997 году было огромными деньгами. Часть предприятий погибло вовсе.
Однако целый ряд ключевых предприятий был оперативно поставлен на ноги. За полгода. Конечно, «на ноги» — очень условно. То есть начали платить зарплату, налоги (в значительной части), остановили падение добычи, наладили работу смежников. Остальное делали позже.
Меня спрашивают, почему нашу группу лоббировал премьер-министр Черномырдин. Для меня новость, что он лоббировал. Он действительно вызывал меня, но это был «разговор министра с кандидатом на должность гендиректора крупного отраслевого объединения». ЧВС знал меня по работе в Минтопэнерго. Хотя и шапочно. Думаю, в той ситуации я ему показался лучшим из худшего. Он знал Муравленко, по-моему, ему симпатизировал. Возможно, в память об отце. Если бы Муравленко сказал, что справится сам, ЧВС меня бы не назначил. Видимо, не сказал. Я не знаю. Мы никогда подобный вопрос не обсуждали.
Если вернуться к решению о покупке ЮКОСа, то после первоначального «отбора» мы пошли договариваться с менеджментом.
Они согласились. Почему? Думаю, понимали, что сами не вытянут. Не было оборотных средств, бандиты облепили все предприятия, люди были «на взводе». Муравленко вообще уже не ездил в Юганск и со мной не поехал по понятной причине. Вы представляет, какая была обстановка в Юганске, когда задолженность по зарплате — шесть месяцев? Когда налоги не платятся вовсе? Такая обстановка и была. Грозовая.
С технологической стороны ситуация тоже ничего хорошего не представляла. С пиковой добычи в конце 1980-х — 75 млн тонн — к 1996 году она упала до 1/3–25 млн тонн.
Проблема не только в падении доходов. Вся инфраструктура (и социальная, и производственная) создана под 75 млн тонн, а добывается 25! Но содержать надо все! Людей-то никуда из городов (а их три) не денешь, и установки на три не делятся.
С трубопроводами еще хуже (а их в Юганске более 20 000 км). Когда трубопровод не полностью заполняется, водонефтяная эмульсия расслаивается и вода с солью «бежит ручейком» в нижней части трубы. Трубу буквально режет, как фрезой, за считанные месяцы (так называемая «ручейковая коррозия»). Результат — бесконечные «порывы», остановка работ, экологические штрафы.
И это лишь часть проблем.
Для нас решение было тоже тяжелым. Обсуждали — вытянем или нет. Каждый говорил за свой участок. Я — за управление, Леонид Невзлин — за PR, GR, Платон — за финансы и т. д. Пришли к выводу — можем вытянуть.
Мы «закладывались по полной». Если бы не получилось, то остались бы «без штанов» и еще должниками у целого ряда серьезных структур, включая несколько банков и оборонных заводов [65] .
Не могу не вспомнить и неприятную ситуацию: когда мы добились успеха и перешли к стадии оформления, некоторые наши коллеги решили «поучаствовать». Я уже упомянул выше попытки вмешаться альянса Альфы и Инкомбанка и «Российского кредита», которые предлагали не деньги, а ГКО. Поскольку процесс был растянут на несколько этапов, то сначала (до выборов) мы выдавали кредит, а потом «выкупали». Так вот, на первом этапе надо было не только рискнуть деньгами, но и добиться исполнения обязательств перед правительством (не допустить социального взрыва, начать гасить долги по налогам), тогда можно было выкупать.
65
Из материалов второго судебного процесса по делу Ходорковского и Лебедева, 11.05.2010. Прокурор Лахтин: «Вы утверждали, что для сделки вы собрали пул партнеров из числа менеджеров компании и финансистов и указали на количество — 11 человек. Вы поименно этих 11 человек можете назвать?» Михаил Ходорковский: «Начну с себя. Также Платон Леонидович Лебедев, Невзлин, Дубов, Брудно… Глаговский, Генералов, Голубев, Муравленко, Иваненко, Казаков. Ваша честь, кого-то одного я мог перепутать…» Прокурор Лахтин: «В развитие данного вопроса: какую же сумму внес каждый из них для участия в аукционе и какую сумму в целом эта группа предложила?» Михаил Ходорковский: «Я, когда давал показания, я говорил, что сделка носила стандартный характер для сделок подобного рода — выкуп менеджментом акций своей компании. Менеджмент, естественно, не располагает денежными средствами, необходимыми для покупки таких компаний. Для этого привлекаются финансовые учреждения. Речь шла именно о финансировании данной сделки со стороны кредитных учреждений. Я их обозначал во время дачи показаний. Это банк МЕНАТЕП, банк „Столичный банк сбережений“, Банк „МОСТ“. Хотя были не только эти финансовые учреждения, но и другие. Я, к сожалению, сейчас не смогу точно без документов разделить эту сделку… Она прошла в три этапа, там был кусок, который приобретался в рамках залогового аукциона, в рамках инвестиционного конкурса, и дополнительный кусок — акции были эмитированы по указу Ельцина на покрытие долгов компании. Общая сумма, насколько я сейчас ее помню, составляла $350 млн. Это без учета инвестиционной программы. Ваша честь, на что я бы просил обратить внимание — за эту сумму мы получили акции компании, находившейся не в той ситуации, которая была к 2001 году, а в той ситуации, которая была в конце 1995 года. А это значит, что хотя компании и принадлежали контрольные пакеты в дочерних предприятиях — добывающих, перерабатывающих, сбытовых, но они составляли 38 % от общего количества акций. Среди них не было ВНК, которую мы приобрели позже, не было Ангарского НПЗ и ряда других компаний. Кроме того, у компании были значительные долги — около $2 млрд. В основном существенные долги были у „Юганскнефтегаза“, мы эти долги гасили… В 1995–1996 годах перед нами и встала серьезная проблема, потому что иностранные банки отказывали в кредитах. Валерий Алексеевич немножко путает события 1995–1996 годов и события 1997–1998 годов, когда действительно получались кредиты от иностранных банков как собственно компанией ЮКОС, так и банком МЕНАТЕП. События 1997–1998 годов связаны в том числе с приобретением ВНК. В 1995–1996 годах кредитов от иностранных банков ни нам (финансовым партнерам сделки), ни менеджменту ЮКОСа получить не удалось. Те кредиты, которые мы использовали для финансирования сделки, были получены от российских банков. Те банки, которые я уверенно помню, я назвал. Никто из иностранных банков на эту сделку не пошел — все ожидали, что в середине 1996 года на выборах выиграют коммунисты, а коммунисты по данному вопросу свою позицию заявили четко: они заявили, что проведут национализацию без компенсаций».