Тюрьма и воля
Шрифт:
С августа 1998 года по май-июнь 1999 года я сделал все то, что нужно было сделать раньше: вывел из компании и отправил в конкурентное плавание строителей, ремонтников, все прочие сервисные подразделения. Выкинул все излишнее оборудование, кардинально изменил схему добычи, осуществил массовую ротацию персонала и создал постоянно действующую систему, обеспечивающую его дальнейшее обучение и ротацию (так называемая система «мобильного персонала»).
Жестко? Да! Но «на улице» оказались немногие. В основном пенсионеры и те, кто попался на пьянке.
Что действительно напрягло людей, так это выход компании с заказами на сервис на конкурентный рынок. То есть исчез гарантированный заказ от компании, за него теперь приходилось бороться с сервисниками других ВИНКов, с западными конкурентами типа Schlumberger. Именно это позволило резко снизить затраты на первом этапе. На втором главную роль начали играть уже технологии.
В добычном комплексе нефтяной компании лишь около 20 % персонала собственно добычники. Остальные — буровики, строители, бригады капитального ремонта скважин. Себестоимость продукции в значительной мере зависит от них, поскольку в прежние годы весь этот громадный инвестиционный комплекс содержался вне зависимости от того, есть ли потребность в его работе.
Когда цена на нефть падает — инвестиции сокращаются, поскольку часть новых скважин оказывается убыточной. Но буровики и строители не могут искать работу на стороне. Они — часть компании, они все равно закапывают деньги.
Причем стоимость их услуг идет не «от рынка», а от их потребностей в финансировании, и никакого стимула экономить у них нет.
Выделив их в самостоятельные предприятия, я заставил их искать работу, а компания стала заказывать им ровно столько, сколько ей нужно. И цены стали давать рыночные, пригласив для конкуренции Schlumberger. Жестко? Да. Но компанию спасло именно это — резкое снижение себестоимости.
Однако такой шаг носил разовый характер.
Компания не могла работать без нового строительства, бурения, капремонтов. А цены на подобные услуги не могут падать постоянно. Значит, нужен следующий шаг. Им стало изменение технологий: трехмерное моделирование резервуаров, горизонтальные скважины, множественные гидроразрывы и т. д.
Все технологии были известны и советским нефтяникам, но, как у нас принято, их не внедряли в массовую производственную практику, и неприменяемое знание умерло. Пришлось приглашать иностранных специалистов.
В общем, к середине 1999 года мы вышли на устойчивую прибыль, и дальше она не снижалась, хотя росли налоги, пошлины, зарплаты персонала. Цены держались стабильно на уровне $20–25 за баррель. При нашей себестоимости, которую удалось удерживать «в рамках», это была прекрасная цена. Прибыль — это приблизительно $3 млрд в год — расходовалась в основном на приобретение новых производственных активов и капвложения. Дивиденды составили в среднем 16,5 % от прибыли (прокуроры посчитали).
Нефтяная компания должна ведь не только ремонтировать оборудование и расширять производство, но и разведывать новые месторождения. Обустраивать их. А это дорогое удовольствие. Миллиарды долларов.
Конечно, акционеры хотели больше дивидендов, но я, контролируя основной пакет, направлял большую часть на развитие. Думаю, Сечин мне, дураку, благодарен.
Долги мы погасили еще в 2000 году — там же проценты «тикали», а зачем это нам? У нас появились возможности привлекать деньги дешево.
Москва и провинция
Вспоминал разные смешные эпизоды. Их было немало, но что-то уже рассказывал, о чем-то говорить публично неохота. Провинция гораздо дольше сохраняла «совковое» отношение к «начальству», чем Москва, и «переходы» от современной жизни к архаичным обычаям вызывали у меня «комические» ощущения.
Самым «не провинциальным» городом был Томск. Я его за это очень любил. Чуть «сложнее» — Самара. Остальные…
Нет, все эти «хлеб-соль», всеобщее кумовство, «битвы» на танцплощадках, сплетни, боязнь «начальства» — где-то смешно, где-то даже мило, но вредно для дела.
Вас никогда не встречали «хлебом-солью»? Незабываемые ощущения участника исторической театральной постановки…
А приглашение в деревенскую баню, оказывающуюся деревенским публичным домом? Ведь «подвоха»-то не ожидаешь… Однажды пригласили меня и коллег в баню. Пригласивший — местный депутат-предприниматель, прекрасный парень с «бандитским шармом» тех лет: широкоплечий, стриженый, спортсмен, круглая голова, мощная шея.
Заходим в предбанник, стоит шеренга из пяти или шести девушек. Я даже напрягся: широкоплечие, стриженые до «ежика», круглые головы, мощные шеи. Похожи, как сестры.
Я тихонько спросил: «Это кто?» Он говорит: «Персонал, выбирайте». Обижать не хотелось, но и играть в подобные игры не привык. Пошли играть в бильярд. Сыграли пару партий и уехали.
Более аккуратные люди интересовались заранее и не занимались глупостями, не ставили всех в неудобное положение.
Знаю, некоторым нравились эти игры, а еще больше — слухи. Но далеко не всем, хотя перечислять можно долго. Афишируемые «победы» — это очевидная компенсация чего-то, чего человеку не хватает. Мне хватало.
Если первый раз я женился по молодости, то второй раз, точно понимая, что именно с этим человеком хочу жить и встретить старость. Обидеть жену подобными слухами? Развлечениями? Ни за что. А если было свободное время, то с удовольствием его проводил дома. С семьей. Вот такой я в этом смысле архаичный.
Много комичных моментов создавали новые системы связи, которые мы внедряли в компании. Одной кнопкой внутреннего набора вызывались абоненты в Москве, Томске, Юганске, Стрежевом, причем не только в офисе, но и на месторождении. Вначале здорово непривычно, как непривычной была система, когда показатели датчиков со скважин и установок выводились прямо на компьютеры в Москве. Общественная архаика и XXI век в технологиях. Смешно и грустно.
Был на буровой — 100 км от города. Звонок на «спутник» — А. Чубайс (он тогда был то ли вице-премьером, то ли руководителем администрации):
— Михаил Борисович, не могли бы подъехать?
— Когда?
— Через час.
— Не раньше чем через восемь — мне до аэропорта два часа и лететь три-четыре часа.
— Где Вы?
— На болоте под Ханты-Мансийском.
— Я же Вам в офис звоню?
— Мой секретарь переключила на «спутник».
— Да… Технологии… Жду завтра.
Вот такие диалоги. Сегодня — совершенно обычные. Лет 15 назад — шокирующие.