Тюрьма и воля
Шрифт:
В какой-то момент я сам пришел к Муравленко в качестве зама по экономике. Конечно, за шесть месяцев немногое удалось сделать (с конца 1995-го до середины 1996 года). ЮКОС — гигантское предприятие, в 10 раз больше того, которым я руководил перед ним. В общем, шесть месяцев шла учеба и первичные антикризисные мероприятия.
Я уже не очень хорошо помню всю историю с «заходом» в ЮКОС. Понятно, что «процесс» шел длительное время. Причем, вопреки очередному мифу, ОАО «Юганскнефтегаз» — вовсе не единственный важный объект компании, а город Нефтеюганск — не единственный и даже не самый большой город, где ЮКОС был градообразующим предприятием.
Да, там добывалось 60 % нефти компании, но еще 40 % — в Самарском регионе, и там же, в Самарском регионе, она перерабатывалась, а крупные (тысячи сотрудников) сбытовые подразделения находились еще в девяти регионах (я про 1996 год).
Города Новокуйбышевск, Сызрань и целый ряд более мелких населенных пунктов (каждый с десятками тысяч жителей) зависели от бесперебойной работы ЮКОСа. Но еще важнее то, что от бесперебойной работы ЮКОСа зависела вся транспортная инфраструктура и треть котельных девяти областей России.
Замечу: история «вхождения» на самом деле продолжалась до 2000 года, так как, только закончив с ЮКОСом в «прежних границах», мы начали интеграцию ВНК (это еще несколько крупных населенных пунктов и более 40 000 сотрудников), а затем — Ангарская нефтехимическая компания (еще один крупный город — Ангарск, еще одно гигантское предприятие, еще целый ряд регионов, инфраструктурное благополучие которых зависело от нас).
Причем времени на «раскачку» все эти годы не было. Зарплату надо платить сразу, контракты исполнять, горючим каждый район каждого региона обеспечивать. Северный завоз, посевная, уборочная, котельные, машины пожарных и скорой помощи, войска (особенно действующая часть армии) ждать не могут. Запасы же у всех — минимальные, на несколько дней (если вообще есть). Конвейер. Причем конвейер разваленный.
Сегодня почти невозможно представить, какой «ор» стоял тогда. Непрерывно. Дня не проходило, чтобы не звонил кто-то из губернаторов, из членов правительства с буквально чрезвычайной ситуацией. Я уже не говорю о чиновниках более низкого уровня, с которыми общались мои сотрудники.
А каких угроз я только не наслушался! И ведь ничего не скажешь, людей можно понять. Они сами едва «держали удар».
Параллельно шла кампания по выборам президента, результатом которых могла стать очередная вспышка гражданской войны. И мое участие в «предвыборных баталиях» было непосредственным. И тоже грозило в лучшем случае тюрьмой. Работали мы «на выборы» много и нервов много потратили, поскольку, кроме Зюганова, были те, кто хотел, чтобы Ельцин во имя власти отказался от демократии. Это означало бы отдать страну во власть силовой группировке. Позже это все же случилось, но, к счастью, — позже. Страна успела несколько лет побыть свободной, чему-то научиться. Во всяком случае я успел.
Так что не ждите от меня увлекательного рассказа про борьбу с отдельными бандитами. Вопреки очередному мифу, для руководителей моего уровня это была мелкая тема. В ходе разговора с премьер-министром или главой администрации президента (в разные годы по-разному) я иногда мог попросить о поддержке с федерального уровня наших региональных правоохранительных служб. Или (крайне редко) мог встретиться с федеральным чиновником уровня Рушайло, чтобы организовать взаимодействие. Остальное — дело профессионалов.
Раз в год я выступал на совещании руководства правоохранительных структур, участвовавших в работе по обеспечению безопасности на объектах компании. Рассказывал о наших результатах, проблемах, перспективах. Говорил о сложностях, где мы ожидаем помощи от специальных служб. Самая большая сложность — охрана наших растянутых коммуникаций. Десятков тысяч километров труб, линий электропередач, тысяч взрыво- и пожароопасных резервуаров.
Например, когда пункты приема металлолома стали принимать промышленный лом цветных металлов, началась настоящая беда. Люди рубили провода, находящиеся под напряжением. И так погибали по 10–15 человек в год! На региональном уровне мы закрывали эти «пункты», — прокуроры требовали открывать. Решали «через Москву».
Таких проблем была тьма. В частности, постоянная угроза терактов. Мы ведь, по существу, абсолютно беззащитны. Десяток боевиков с гранатометами — и нет НПЗ. Частная охрана? Смешно. С пистолетиками против автоматов. Значит — милиция, ФСБ. Они и работали во всех критических точках.
Участники совещаний — судя по погонам, высокопоставленные офицеры, человек 100–150 — задавали вопросы, говорили о тех проблемах, которые, по их мнению, должно решить руководство компании.
Надо заметить, вопросы безопасности на таких объектах, как наши, — проблема огромной технологической и организационной сложности. Так что мне хватало своих проблем, чтобы еще «заморачиваться» чисто правоохранительными задачами.
Конечно, «на местах» до нашего прихода ситуация была иной. Начальник цеха, директор завода, руководитель НГДУ [77] , живущие в каком-нибудь поселке, абсолютно беззащитны, но и взять с них особенно нечего. Нефть из трубы не вынешь, наши «железки» никому, кроме нас, не нужны. Большой ошибкой в свое время (1993–1994 годы) стала практика передачи руководителям таких подразделений полномочий по распоряжению продукцией. Им отдали квоты для обмена на товары народного потребления, для расчетов с подрядчиками и по налогам с местными властями.
77
Предприятие или его структурное подразделение, занимающееся добычей и перекачкой сырой нефти и газа до узла коммерческого учета. — НГ.
Вот здесь и началось! Квоту отнять можно. Можно заставить заключить договор с липовой фирмой, можно поставить некачественные товары и заставить их принять… Теряли 30 % продукции!
Но с этим я разобрался легко. Отнял все эти полномочия, перевел всех на бюджет и предложил всем «авторитетным людям» приходить с «вопросами» ко мне лично. Никто не пришел.
Мои безопасники говорили, что опасно. Но я не очень верил. Я же не один. Система. На мое место встал бы другой. Такой же.
Если бы мы с ними играли в какие-то общие игры или играли бы сами, боясь из-за этого втягивать милицию, может, и решились бы. А так — нет.
Дальше «наложил мораторий» на выплату всех долгов подрядчикам и поручил юристам оспорить те из них, которые казались сомнительными. Здесь начались скандалы. Пытались даже наложить арест на нашу продукцию.
Тогда я приказал покупать продукцию у наших подразделений еще на скважине (так называемая «скважинная жидкость»). Ее «арестовать» невозможно, так как «Транснефть» в таком виде, конечно, продукцию не принимает, а установки по выделению из скважинной жидкости нефти — мои. И к покупателю, ЮКОСу, претензий не предъявишь. Долги-то не у ЮКОСа!