Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности
Шрифт:
• Менеджменту следует выделить время, чтобы по-настоящему обучить персонал и сделать это так, чтобы сотрудники могли все делать сами. Кроме того, обучать персонал следует преимущественно не в учебных помещениях (даже если таковые существуют), а непосредственно при общении с людьми в ходе повседневной работы.
На любом уровне, от генерального директора до цехового мастера, слова и действия менеджеров должны способствовать развитию бережливости потока создания ценности. Обучение невозможно, если оно сводится к нескольким минутам общения на еженедельных встречах персонала. Обучение должно быть неотъемлемой частью каждодневной работы. Используйте на практике представленные здесь концепции построения карт потоков создания ценности, чтобы они стали инстинктивным средством коммуникации.
• Найдите
Возможно, вам надо развивать управление политикой, чтобы этот процесс был более динамичным, когда нижние уровни организации участвуют и в формировании политики, и в ее выполнении. Когда система бережливого производства в вашей организации будет создана, вы обнаружите, что политика скорее начинает формироваться в результате взаимодействия между уровнями организации, чем исходить с верхнего уровня и развертываться на нижних.
• Поддерживайте реальную работу, не полагайтесь полностью на самоуправляемые рабочие команды. Поддержка означает, что: 1) все вспомогательные работы рассматриваются как поддерживающие основные процессы; 2) поддерживающую работу (производственный контроль, инспекции, работу лидеров команд, перевозку материалов, техническое обслуживание, решение проблем) надо связать с интервалами такта и питчами самих операций, добавляющих ценность.
Если мы просим операторов работать в соответствии с временем такта, то нам следует управлять также в рамках времени такта. Например, спросите себя, могут ли ваши поддерживающие процессы (техническое обслуживание и т. д.) адекватно реагировать на проблемы, с которыми сталкиваются производственные операторы в течение времени такта. Если ответ отрицательный (а это почти всегда так), то ваша организация не готова к производству продукции в соответствии с временем такта.
• Переключите концентрацию внимания организации от отделов к продуктовым командам.
Мы постоянно удивляемся ответам, которые получаем, когда осматриваем фирмы, производим случайный отбор продуктов и задаем простой вопрос: кто несет ответственность за затраты, качество и своевременную доставку этого продукта от начала до конца?
Обычно мы получаем такой ответ:
«Разумеется, рабочий (перевозчик материалов) отвечает за перемещение деталей между производственными участками; менеджер отдела штамповки – за соблюдение графика штамповочных работ; менеджер отдела сварки – за выполнение графика сварочных работ; отдел отгрузки – за своевременную отгрузку продукции; отдел управления производством – за планирование работ всех отделов; руководитель отдела обеспечения качества – за гарантию того, что число дефектов ниже максимально допустимого уровня…»
Короче, никто ни за что не отвечает.
• Менеджер потока создания ценности отвечает за руководство людьми, участвующими в этом процессе, не только в производстве, но и во всех функциях бизнеса. Также он должен взять на себя ответственность за затраты, качество и доставку продукта в текущем состоянии, пока разрабатываются карты, и лидерство во внедрении будущего состояния.
• Специалисты по бережливому производству помогут менеджерам потока создания ценности обнаружить потери и провести соответствующие мероприятия, нужные для устранения их источников.
Большинство менеджеров потока создания ценности и членов их команды будут благодарны технической помощи, улучшающей их способность видеть многие вещи, совершенствованию непрерывного потока, быстрой переналадке оборудования, вытягивающим системам, сглаживанию графика работ и т. д. Однако специалисты по бережливому производству должны быть скорее консультантами, чем реальными преобразователями. Они должны иметь четкие цели передачи своего опыта бережливого производства менеджеру потока создания ценности и остальным сотрудникам настолько быстро, насколько это возможно.
Убедитесь, что ваш отдел обучения бережливому производству действительно находится в цехе, что он возглавляет работы по переменам, охватывает все имеющиеся подходы к решению проблемы и в то же время занимается реальными нуждами организации
Мы поняли, что единственный путь к реальному освоению методов бережливого производства – самостоятельное внедрение этих методик, слегка дополненное коучингом. Мы уверены, что это наилучший путь для большинства менеджеров. Проблема состоит в том, что многие менеджеры нанимают консультантов-экспертов для решения текущих проблем без своего активного участия. Они, конечно, понимают, что сами никогда не смогут решить собственные проблемы, и часто попадают в полную зависимость от консультантов. Попробуйте сказать, что это не так!
• Создайте новый ряд производственных показателей для продуктовых команд, ориентированный скорее на сокращение времени выполнения заказа, эффективное использование производственных площадей, персонала, устранение дефектов и невыполненных поставок, чем на традиционные финансовые показатели использования активов и выполняемых объемов работ.
Показатели результативности обязаны давать существенную информацию для управления бережливым производством и не должны противоречить целям бережливого производства. К сожалению, наши традиционные системы показателей результативности и эффективности малополезны для управления потоком создания ценности в рамках бережливого производства. В конечном счете (принимая во внимание, что наша задача состоит в улучшении потока) какого воздействия на поток мы можем ожидать от показателей, которые делают упор на такие параметры, как коэффициент использования оборудования, фонд заработной платы или накладные расходы? Ответ: результат будет негативным.
К сожалению, не все из нас готовы отказаться от традиционных финансовых показателей (многие из которых фактически противоречат целям бережливого производства, так как рассматривают запасы как актив!). Однако мы знаем, что эти показатели малополезны и не помогают в управлении нашими заводами.
Показатели, соответствующие идеям бережливого производства, должны отвечать следующим принципам:
Принцип 1: показатели должны способствовать правильным действиям «на переднем крае».
Принцип 2: показатели должны предоставлять информацию высшему руководству для принятия решений.
Принцип 3: принцип 1 имеет приоритет над принципом 2.
Следует сказать, что для всех заводов применим следующий прекрасный показатель: работает ли задающий ритм процесс каждый день на основе целевого времени такта?
Заключение
Очевидно, что у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца. Он должен быть двигателем менеджмента изо дня в день в любой организации, создающей продукцию для продажи, независимо от того, будет ли это товар, услуга или их комбинация. Как мы убеждаемся снова и снова, когда вы устраняете источники потерь в течение процесса преобразований, вы обнаруживаете другие скрытые потери, которые можно ликвидировать в ходе следующего преобразования. Работа менеджеров бережливого производства и их команд состоит в поддержании движения этого виртуозного процесса преобразований.
Эта книга почти целиком посвящена техническим аспектам построения бережливого потока создания ценности. С этого неплохо бы начать, поскольку для поддержания конкурентоспособности нужно, чтобы поток создания ценности обеспечивал потребителю наиболее короткое время выполнения заказа, минимальную цену, наивысшее качество и надежную поставку. Его нельзя частично оптимизировать для удовлетворения потребностей отдельных процессов, отделов, функций или людей.
Однако проведение технических изменений потянет за собой изменения в командах сотрудников, обеспечивающих поток создания ценности. Например, противоречия между рабочими и менеджментом могут мешать работе, а традиционные должностные инструкции – противоречить истинно бережливым операциям. Существующие способы измерения эффективности на базе стандартного учета затрат будут способствовать возврату к методам массового производства. И так далее.