Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности
Шрифт:
Остается последний ключевой вопрос: как нужно усовершенствовать процессы, чтобы поток создания ценности пришел в движение в соответствии с требованиями карты будущего состояния? Для успешной разработки непрерывного потока, системы вытягивания и сглаживания потребуются разнообразного уровня подготовительные работы. Например, прежде чем вы сможете добиться высокого уровня сглаживания, вам нужно обеспечить быструю переналадку оборудования. Если вы ожидаете эффективной работы ваших сборочных ячеек в соответствии с временем такта, надо будет обеспечить высокий уровень качества с первого предъявления, а также надежность оборудования. Возможно, придется изменить процесс регистрации
Здесь имеется источник другой потенциальной безвыходной ситуации: что происходит вначале – эти подготовительные улучшения процессов или создание непрерывного потока, вытягивающей системы и сглаживания? Конечно, оба эти процесса необходимо интенсивно внедрять параллельно. Однако мы установили, что, когда нет четкого понимания того, с чего начинать, следует начать с улучшения потока и дать возможность этим улучшениям «вытягивать» все другие мероприятия. Иначе вы можете вечно работать, просто ожидая достижения высокого уровня воспроизводимости процесса. Помните, что в совершенствовании процессов дубинка – бесполезный инструмент!
Как только вы поймете основной порядок, в котором будете реализовывать элементы вашего будущего состояния, менеджеру потока создания ценности придется оформить это понимание в виде ежегодного плана потока создания ценности. На следующей странице приведен формат такого плана на примере завода Acme Stamping. Если вы уже имели дело с развертыванием политики, он покажется вам знакомым. К тому же вы всегда сможете сделать его на базе диаграммы Гантта.
Как вы могли догадаться, ключ к успешному использованию вашего ежегодного плана совершенствования потока создания ценности состоит в интеграции его в вашу обычную деятельность, особенно в процесс составления бюджета. Не утверждайте никакие расходы без плана! Это будет проще для обеих сторон – инициатора расходов и того, кто дает разрешение, – как только все привыкнут работать с этим инструментом (здесь карта потока создания ценности выполняет коммуникативную роль).
Вы можете также использовать ежегодный план потока создания ценности для квартальной или месячной оценки производственной деятельности как основной метод анализа работы: «Приносите мне вашу карту будущего состояния потока создания ценности вместе с честной оценкой ежемесячных улучшений». На следующей странице мы приводим пример формы анализа потока создания ценности. Перед проведением анализа менеджер потока создания ценности должен честно оценить степень достижения каждой цели будущего состояния: цель достигнута (O), цель почти достигнута , цель не достигнута (X).
Эффективность анализа зависит от так называемого управления по отклонениям. Не смотрите в первую очередь на то, что выполнено. Вместо этого обратите особое внимание на невыполненные пункты (X) и, если останется достаточно времени, остановитесь на пунктах с оценкой . Менеджеру, проводящему анализ, по каждому пункту нужно спросить менеджера потока создания ценности о том, что необходимо сделать, чтобы обеспечить выполнение этого пункта. В таком случае проверяющий менеджер сможет обеспечить требуемую поддержку.
Идея анализа потока создания ценности напоминает так называемое планирование проб и ошибок, что подразумевает смешение двух, обычно противоположных, процессов: планирования и действий по методу проб и ошибок. Метод проб и ошибок указывает на то, что не все мероприятия будут выполняться
Вы можете включить квартальный анализ потока создания ценности в ваш личный процесс оценки деятельности. При положительном решении имеют место утверждения о том, что: 1) это хороший способ оценить вашу деятельность; 2) ничто не стимулирует продвижение вперед лучше, чем оценивание и связанные с ним бонусы. Отрицательный аспект состоит в том, что, хотя это и ключ к выполнению непрерывного анализа текущего состояния / будущего состояния, это работает, если имеет место честность, ставятся агрессивные цели и производится регулярное оценивание. В случае привязки к личным оценкам работы планы будущего состояния имеют тенденцию быть менее агрессивными, а оценки продвижения – более расплывчатыми.
Окончательная рекомендация: анализируйте ваш поток создания ценности в цехе, прогуливаясь вдоль потока.
Улучшение потока создания ценности – работа менеджмента
Как отмечалось ранее в этой книге, ответственность за совершенствование потока создания ценности в первую очередь несет менеджмент. Руководители должны понимать, что их роль состоит в видении всего потока, разработке видения улучшенного будущего состояния потока и лидерстве на пути его достижения. Вы не можете делегировать ответственность. Вы можете попросить основные подразделения попытаться устранить потери, но только менеджмент имеет возможность видеть весь поток, невзирая на границы структурных и функциональных подразделений. На основании обобщенного нами опыта работы со многими компаниями в различных отраслях промышленности за последние пятнадцать лет мы можем утверждать, что нужно следующее:
• Постоянно пытаться устранить перепроизводство. Если вы избавитесь от перепроизводства, то будете иметь великолепный поток.
• Быть уверенным, что принципы бережливого производства можно адаптировать к вашим условиям и применить в сочетании с добровольным желанием делать попытки, справляться с неудачами и учиться.
Вам нечасто приходится слышать о методе проб и ошибок благодаря Тайити 'Oно, который с помощью этого метода смог устранить перепроизводство в молодой компании Toyota Motor Corporation. Многие ошибки просто исчезли, когда в практику массового производства стали внедряться изменения. Если вы делаете это правильно, каждое изменение приблизит вас к цели и увеличит ваши знания. Такое повторение – нормальный элемент любых стараний по внедрению бережливого производства. Успех придет к тем, у кого есть решимость для личной победы над обстоятельствами.