Ух ты! Сервис
Шрифт:
«Техника безопасности» – залог успеха
Каждый, кто хоть раз готовил на кухне, знает, что для кулинарного шедевра или даже простого супа недостаточно иметь лишь список ингредиентов. Нужно знать еще последовательность, с которой каждый продукт нужно использовать. И не забыть учитывать время!
Такая последовательность есть и в искусстве создания Совершенной Компании. Но сначала обсудим вопрос, касающийся «техники безопасности». На кухне не рекомендуется прикасаться к горячим поверхностям, заливать воду в раскаленное масло, подставлять пальцы под остро наточенный нож… Подобие кухонной техники безопасности существует и при внедрении любого бизнес-проекта. Создание Культуры Сервиса, безусловно, является проектной работой.
Четыре обязательных «надо» при внедрении
1. Сузить площадь воздействия
Если Культура Сервиса внедряется в новую компанию, где работает до 20 человек, это условие выполняется автоматически. В крупной компании целесообразно создать отдельное подразделение для организации работы с изменениями. Дело в том, что любые инновации в уже сложившемся коллективе означают перераспределение ролей и власти. По этой причине они всегда вызывают сопротивление. Чтобы иметь возможность эффективно с ними работать, надо «сузить фронт», говоря военным языком, до минимума. Это сконцентрирует ресурсы в одной точке. Напротив, расширение участка воздействия потребует от компании распылить ресурсы и тем самым понизит их эффективность.
2. Дождаться позитивного эффекта
Нужно дождаться, когда Сотрудники на участке внедрения проекта почувствуют выгоду от него, начнут получать удовольствие и от нового качества своей работы, и от бонусов за нее. Такие Сотрудники будут сильнее рекламировать, продвигать идеи изменений, когда придет время для их внедрения на других участках компании.
3. Создать работающую модель
Реализуя в одном подразделении успешно работающий механизм, мы докажем так называемую «теорему существования». Люди в компании должны понимать, что новшество, декларируемое Руководителем, вполне реально и уже действует.
4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:
• «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников.
• «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле.
• «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.
Наиболее типичная ситуация встречается в большинстве компаний, когда все три роли совмещает Руководитель. Либо так: «Крестный отец» есть, а «Фаната» или «Менеджера» нет. В результате благие начинания часто не доводятся до конца. Например, Руководитель загорелся идеей создать Совершенную Компанию и сам занялся реализацией: представил в голове план внедрения, проводит совещания, координирует всю работу, контролирует ее выполнение… Но жизнь компании зависит от решения множества текущих задач, на которые Руководитель тоже должен тратить время. Его внимание переключается все больше на «здесь и сейчас», а проекты из разряда «светлое будущее» откладываются до лучших времен. Проект умирает сам собой.
При внедрении инновации приходится выполнять много кропотливой работы, связанной с изучением действия новой системы, подхода или технологии. Допустим, если в компании принято решение перейти на новое программное обеспечение, то прежде кто-то должен разобраться в принципах его работы, всех плюсах и минусах. Цена невнимательности при выборе или запуске программного обеспечения – остановка деятельности всего предприятия, когда выяснится, что необходимые данные просто никто не собирал и, следовательно, они не могут быть загружены в систему или программа не «понимает» их формат.
Быть Клиентоориентированными подразумевает отличное знание потребностей своих Клиентов. Поэтому много лет назад наша компания решила создать первую базу данных со всей информацией о Клиентах, с которыми работали.
Почему? Несмотря на инструкцию, информацию туда заносили не все Сотрудники, а те, кто заносил, делали это нерегулярно и с ошибками. Помимо сложностей с наполнением базы возникла проблема ее актуальности. Страна наша очень «динамичная», Сотрудники и Клиенты меняются часто, да и сами компании порой не являются образцом стабильности. Возникли и другие проблемы с ведением базы, решать которые мы оказались на тот момент не готовы. У нас не было человека, который каждый день наблюдал бы за процессом обновления данных, оперативно выявлял сбои, искал решение в сложных ситуациях, внедрял изменения и обучал им других. В конце концов, просто бы «давил на тормоз», когда весь процесс «летел» не туда.
Задача «Менеджера» проекта – быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах.
Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, – проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение проекта и не отступить.
Вера «Фаната» в успех понадобится на всех этапах внедрения – от презентации идеи до всеобщих действий на уровне привычки. Именно на первом и заключительном этапах существует самая высокая потребность в «Фанате» и, как следствие, от этого человека требуются большие затраты сил и энергии.
В нашей компании я периодически даю толчок началу инноваций и сам выступаю в роли «Фаната». Сила сопротивления всему новому бывает настолько высока, что даже мне, основателю и Руководителю своей компании, приходится, мягко говоря, несладко, когда нужно ввести какое-либо изменение.
Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к б'oльшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.
Как только дело дошло до публичной декларации руководства о ценности времени и того, что отныне мы будем внедрять единую программу Outlook в качестве помощника по планированию и координации внутренней работы, началось противостояние с Сотрудниками. Выражалось оно по-разному: недовольными лицами, критическими замечаниями, саботажем, заявлениями об увольнении. Потребовалось колоссальное количество усилий, чтобы стабилизировать ситуацию, заинтересовать Сотрудников идеей «время-ресурс» и обучить их специальным навыкам работы в новом формате.
Если говорить про последний этап – «выполнение на уровне инстинктов», то ему свойственна необходимость постоянного, длительного повторения определенных действий с требуемой точностью. Мы живем не в Германии, и с педантичностью всегда возникают проблемы. Люди будут говорить о том, что скрупулезность не нужна, что в конце концов это просто скучно. Действительно, по своей природе последний этап внедрения содержит в себе мало творчества и развлечения. Роль «Фаната» на этом этапе – продолжать вдохновлять там, где, казалось бы, вдохновлять нечем, и укреплять моральный дух тогда, когда коллектив готов отступить из-за усталости и рутины.