Ух ты! Сервис
Шрифт:
Восприятие Сотрудников начнет по-настоящему меняться, когда в практике накопится достаточно ситуаций принятия решений, исходя из новой политики. Особенно результативны ситуации, при которых Сотрудники видят, что компания готова идти даже на финансовые потери, если того требует выбранный ею курс.
В системе Ценностей нашей компании на первом месте стоит Сотрудник, а на втором – Клиент. Несмотря на то что именно такой порядок приоритетов у нас прописан довольно давно, на момент, когда произошел данный случай, не все были готовы следовать установленной традиции. Так, у нас принято поздравлять коллегу с днем рождения общим сбором всех присутствующих в офисе. Мы собираемся на 5–10 минут, чтобы сказать теплые слова имениннику
Еще один важный аспект для успешного внедрения изменений – частота предоставления информации о них. Для реализации этого требования мы также заинтересованы в участниках рабочей группы. Выше говорилось о том, что в «Группу Сервис» нужно вовлекать как можно больше Сотрудников. Как это работает? Так же как в бытовой жизни. Если ваш родственник увлечен, например, футболом, то, даже если вы не любитель данной игры, все равно будете знать о трансфертах, именах футболистов, турнирной таблице и о том, кто сейчас чемпион.
Средствами для внедрения Культуры Сервиса в компании (мы еще рассмотрим их подробно) являются:
• обучение;
• обратная связь;
• подбор Сотрудников;
• похвалы и поддержка Сотрудников.
Что касается принятого годового плана, возможна его корректировка на периодических совещаниях рабочей группы, если реальное положение дел сильно отличается от запланированного. Сталкиваясь со сложностями внедрения, которых не миновать, участники группы будут формировать профессиональное отношение к управлению процессами и работе с людьми. Получаемый опыт бесценен для Сотрудников, желающих развивать свою карьеру в области управления.
7. Измерение
Как бы активно мы ни шли к цели, без всестороннего контроля ее невозможно достичь. Как бы ни был продуман первоначальный план, реальность всегда будет отличаться от него. Измерения позволяют фиксировать степень отклонения от задуманного курса и своевременно предупреждать об этом. Благодаря вовремя полученной информации есть возможность оперативно внести нужные изменения в работу.
Основные принципы измерения в области Сервиса:
• Измерять то, что действительно важно в работе с Клиентами.
Чтобы понять приоритеты, нужно узнать мнение Клиентов. Исходите из понимания «ценности», за которой они обращаются в вашу компанию. Доверить решение этого вопроса финансовому департаменту или бухгалтерии может быть серьезной ошибкой.
• Измерять не больше трех показателей сразу.
Процесс контроля является затратным сам по себе. Чем больше данных мы собираем, тем дороже должны за это платить. Процесс контроля имеет смысл только тогда, когда обходится дешевле, чем полученный позитивный результат.
• Измерять нужно одновременно финансовые и нефинансовые показатели.
Наша практика показывает, что наиболее эффективное соотношение финансовых и нефинансовых показателей таково: на один финансовый – два нефинансовых.
Исследования зарубежных компаний отмечают в качестве наиболее важных нефинансовых измерителей качества Сервиса:
• доверие – 46 %;
• готовность делать повторную покупку (43 %);
• восхищение Клиентов (42 %) [19] .
Доверие
19
См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf
20
См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf
Финансовым измерителем может быть показатель, входящий в тройку приоритетных для Совершенной Компании, – повторные покупки. Вот что говорит Роб Сиефкер (Rob Siefker), директор по лояльности покупателей Zappos (интернет-магазин США): «Мы наблюдаем за покупателями все время, как часто они делают покупки у нас, как и в каком возрасте они обращаются в нашу компанию, где географически они располагаются» [21] . Показатель повторных продаж также высоко оценивает Джордж Битон (George Beaton), основатель Beaton Research + Consulting – компании, которая расположена в Австралии и занимается исследованиями рынка и маркетинга. Вот что он говорит об измерителях:
21
См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf
«…Удержание Клиентов,
количество потраченных денег Клиентами,
доход, получаемый от Клиентов, пришедших по рекомендации,
размер потенциальной доли рынка,
валовая прибыль,
процент прироста компании как таковой.
Как вы обратили внимание, NPS не входит в наш список. Несмотря на рост его популярности и легкость измерения, это косвенный показатель, с точки зрения финансистов. Я скорее предпочту удержание Клиентов и доход от рекомендаций в качестве эффективности вложенных денег на развитие Сервиса. Это более важные показатели, и они сообщают больше информации для финансового директора, чем цифры NPS» [22] .
22
См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf
• После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы.
Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.